在二○○三年擴張受挫之後，蟄伏兩年的賽博已然悄然重整。「如果一定要畫一個界限的話，我會畫在今年年底，」二○○四年以後的穩定獲利，給賽博數碼廣場執行長朱家義增添了不少信心，「十二月三十一日之前，我們會做好準備，明年要重新開始大步擴充了。」
這家曾經誇下海口「二○○五年在大陸完成五百家大賣場戰略布局」的3C連鎖賣場，如今手上握有的賣場僅三十二家，但朱家義未顯出尷尬，「我們的步伐更加穩健，不再輕易躁進了。」
大陸不是單一市場
一九九九年，賽博在上海的淮海路成功開出第一家賣場，二○○一年鴻海的入主，則帶給賽博快速複製成功的「契機」。資本方的需要是一個方面，而朱家義坦承，「賽博也有這樣的野心。」但是同樣的商業模式，複製到不同的環境卻有了不同的結果，這是賽博和已經潰退的燦坤，在大陸市場遇到的同樣問題。
「我們犯的最大一個錯誤是，把大陸看成一個市場，」朱家義說，大陸是由很多小市場組合起來的，很多不同的市場。每個地方都要以不同的方式去解決同樣的問題，「今天我在上海談的，和在成都談的，完全是兩碼事。」
進軍大陸五年，賽博還在持續虧損，這顯然是賽博管理階層和後台老闆鴻海都無法接受的。動盪是不可避免的，在一年時間內，賽博陸續退出了三線、四線城市的二十一家賣場。
運用垂直整合概念
在重整賽博系列動作的背後，一個日益清晰的身影正是鴻海。二○○一年年底，鴻海的入主，除了資金，還給賽博帶來了一個垂直整合的概念，一股快速擴張的衝動。二○○三年以後，鴻海在賽博的主旋律則是調整，除了關店和投資商業地產之外，更關鍵是內部控制。
二○○三年底，一支來自富士康(鴻海在大陸的旗艦工廠)的管理團隊進入了賽博。這個特殊的隊伍在賽博內最重要的作用就是對經營體系做各項的審核。在這個系統之下，賽博的每一個層級，從朱家義到區域經理、店長，都要受到不同程度的管制。「即使一個門店，花了二百塊錢清理化糞池，也要進系統，因為它是花錢的。」
鴻海的意圖無疑是想通過這個制度，「把中國式的商業智慧降到最低」，從鬆散管理到嚴格控制變化，顯然讓賽博原管理團隊無法接受。「但一段時間適應下來，發現還不錯。這個系統可以把出問題的風險降到最低，即使出了問題，也可以把事實還原出來，」朱家義說。
當然，在承擔「鴻海大陸通路王國」霸業藍圖之前，賽博首先解決自己的問題：如何盡快占據三十大城市市場，完成平台搭建？如何保持規模與獲利的平衡？如何避免從調整期到快速擴張的不適應？如何解決內部管理上安全與效率的矛盾？如何協調平台上的各種利益關係？這一連串的答案，恐怕朱家義必須不斷地尋找清晰的答案。
