[數位書選] 成為賈伯斯:天才巨星的挫敗與孕成
[數位書選] 成為賈伯斯:天才巨星的挫敗與孕成
2015.06.17 | 科技

即使讀破《賈伯斯傳》,你還是看不見、不了解的賈伯斯

賈伯斯過世之後,報導和分析排山倒海般攻占媒體,相關文章、書籍和電視節目多不勝數。然而,這些文字與影像只是重現他在1980 年代給人的刻板印象。那時,他在媒體面前展現的形象,一方面固然是個推出劃時代產品的天才,另一方面也是個刻薄寡恩的混蛋,讓員工和朋友多有怨言。後來,他就和媒體保持距離,變得低調、神祕,只有在推出新作前夕才會和記者合作。但媒體和大眾對他的印象還停留在蘋果創業的初期,不知他的個性和思考方式已有很大的轉變。

賈伯斯,我的「朋友」

我所看到的賈伯斯沒有這麼簡單,不但較有人情味,多愁善感,也比書中或報章雜誌對他的描述要來得聰明。

在他死後幾個月,我翻箱倒櫃,翻看長年來累積有關他的筆記、錄音和報導檔案。我都忘了我還保留了這麼多東西,包括隨手寫下的筆記、採訪時他告訴我的事(有些因為敏感原因沒在報導中寫出來)、多年前來往的電子郵件等,甚至有幾捲錄音帶還沒打字出來。他也曾親自拷貝一捲錄音帶給我。那是約翰‧ 藍儂(John Lennon)的遺孀小野洋子給他的,裡頭錄了二十幾個版本的「永恆的草莓園」(Strawberry Fields Forever),可見此曲創作過程之漫長。

這些東西一直堆放在我車庫的儲物盒,一打開,塵封的回憶歷歷浮現。有好幾個禮拜,我都窩在這堆收藏品中,沈緬於往事。有一天,我突然了悟:光是抱怨世人對賈伯斯的認識只是片面的刻板印象有什麼用?畢竟,我跟他來往了二十五年,多年來一直緊密追蹤他的一舉一動,我想要提供更多的角度,讓人更深入了解他這個人,而這在他生前是不可能的。賈伯斯的故事就像莎士比亞的戲劇一樣引人入勝,高潮迭起,其中有自負、陰謀、驕傲、壞人、笨手笨腳的蠢蛋、不可思議的運氣、善心善意,還有讓人意想不到的結局。

賈伯斯一生短暫,其中有這麼多的起起落落,如果要把他的成功軌跡完全描繪出來,也只有在他離開人世之後才能做到。現在,我想從遠距離看這個我採訪這麼多年的對象,這個稱我為朋友的人。

最重要的問題

關於賈伯斯的生涯,最基本的問題是:這樣一個反覆無常、不顧別人、莽撞輕狂、固執己見的人,被自己一手創立的公司逐出之後,究竟歷經什麼樣的轉變,才能東山再起、回歸蘋果?

讓這家公司起死回生,推出一系列可定義當代文化的高科技產品,成為令人尊敬的執行長?是怎樣變化促成蘋果變成全世界最有價值、最讓人景仰的一家公司,甚至改變了數十億人的生活?

如果要追尋正確答案,就得看看他如何蛻變,受到哪些人的影響,以及他如何應用自己學到的東西,創造出了不起的產品。我翻看那些陳年文件,不斷回想賈伯斯三十歲出頭那段「狂野不羈的歲月」,也就是從1985年他被蘋果逐出到1977年回歸的那十幾年。這個時期很容易被忽視。畢竟,有什麼低潮比得上被自己創辦的公司趕出門外,而任何高潮也都遠比不上他在二十一世紀第一個十年在電子產業的推陳出新、獨領風騷。

這是個混沌不明、複雜難解的時期,他也沒做出什麼驚天動地、可上報紙頭條的事。但這個時期的確是他生涯的關鍵。有這個時期的沈潛與學習,才有日後的成功。他的脾氣和行為都改了不少。忽略這些年,你就更難看清他了,因為他的成功就像耀眼的光環,會讓人睜不開眼睛。我們從失敗學習,即使走入死巷,必須回頭重來,也能獲得不少心得。

賈伯斯的關鍵十年

賈伯斯生命最後十年的觀省、了悟、耐心和智慧,都來自沈潛時期的摸索。

因為有過去的失敗、逆境、誤會、誤判、對錯誤價值觀的偏執等這些從潘朵拉盒子跑出來的災難與缺陷,才有日後的睿智、中庸、反省與穩定。同樣的,如果你不明白這點,就難以了解何以他是我們這個時代愛迪生、福特、迪士尼與貓王的結合體。這也是為何他的再造與革新是商業史上最偉大的故事。

以上摘自本書〈前言〉

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行過幽蔭低谷:賈伯斯的領導者修煉

呂學錦(交通大學電機學院榮譽教授)

歷史上就只有這麼一位「不同凡想」(Think Different)卻又複雜的曠世奇才:賈伯斯。寫他的書、報導和文章,多如牛毛,然而,這一本不一様。這一本的作者,用心盡力回答一個核心謎題。這個謎題,在本書之前,包括賈伯斯生前唯一授權的傳記《賈伯斯傳》,沒有答案。

借用康納曼的理論,《賈伯斯傳》比較像是「第一系統」裡「快思」下的成果,《成為賈伯斯》則偏似「第二系統」裡「慢想」下的結晶:作者提出一個核心謎題,然後回溯時間之流,在他與賈伯斯相識多年的點滴裡,尋覓問題的答案

本書要解答的謎就是「蛻變」

起落間的頓悟

他小小年紀就挑戰電信巨人AT&T,開發藍色小盒子免費打電話;他才上了大學就發現自己在浪費養父母的辛苦積蓄,上大學不如自學;他遇見電子天才沃茲尼克,兩人的交會綻放出無比的光亮。若說賈伯斯定義了個人電腦,比爾‧蓋茲對此也無異議。

他有足夠的理由可以傲慢自負,甚至近乎唐突無禮。然而,這種態度或許可以成就一時,斷然不能成功一世。於是,大風大浪襲來,他從雲端跌到谷底。不服輸的倔強個性驅動他,企圖東山再起,笑傲江湖。誰知一花一柳,正打的歪著,歪打的正著:他先是積極經營NeXT,後來因緣際會入主皮克斯;到頭來,NeXT無疾而終,皮克斯卻大放異彩,正應了「有意栽花花不發,無心插柳柳成蔭」的諺語。

曾經遠赴印度探索心靈,並拜師學禪的賈伯斯,夜深人靜時,必然有峯迴路轉,笑拈梅花,春在枝頭的自悟。「只要我感受到純淨的事物,純淨的精神與愛,我總忍不住落淚,純淨總是深深打進我心裡,深深吸引我。」

賈伯斯回憶「不同凡想」製作時的情景時曾說:「那種純淨令我永遠無法忘懷。」相信這是他自悟成長的見證之一。

聽從心裡的聲音

賈伯斯2005年在史丹佛大學畢業典禮發表的那場演講中,他說「被蘋果電腦開除,是我所經歷過最好的事」,以及「有時候,人生會用磚塊砸你的頭」。這是人生給賈伯斯的當頭棒喝。這一棒,敲醒了沈醉迷茫的賈伯斯。所以他才說,「成功的沈重被從頭來過的輕鬆所取代,每件事情都不再那麼確定。我得到釋放……」。相信這是他的另一個頓悟。

彼時,他豁然開朗,心中烏雲散盡。此刻的賈伯斯已非昔日的賈伯斯。他跟隨直覺,一路前行,「進入這輩子最具創意的階段」,而且無往不利,這正是所謂「鑿池不待月,池成月自來」。

他立業成家,家庭生活美滿;他重掌蘋果,創造價值無限;他組成的團隊陣容堅強,相互信賴;他授權負責,同仁合作無間。賈伯斯管頭理尾,一體成形,一氣呵成。i系列產品,從iMac、iPod、iTunes、iStore、iPhone、iPad、iCloud,各個不同凡想,也確實不同凡響。

君子的胸襟

作者回顧與賈伯斯一路往來二十五年的交情,充分詮釋有意無意間所做的記錄,並深入採訪蘋果公司各個發展階段的重要主管,以及賈伯斯的夥伴、眷屬、朋友,乃至商場上的對手,內容生動,引人入勝。

作者在書中首次揭露賈伯斯為皮克斯尋找歸宿的精采故事。

賈伯斯在公開宣布出售皮克斯給廸士尼前的一小時,特別單獨跟迪士尼執行長伊格會談,坦露自己癌症復發的病情,容允對方重新考慮,給予選擇退出的機會。這一幕,真情流露,君子之交,令人動容。

尤有勝者,庫克在2009年初得知賈伯斯必須換肝,正在排隊等待適合的捐贈者。作者陳述庫克自願捐贈部分肝臟給賈伯斯,但賈伯斯二話不說,斷然拒絕,一來一往之間,成就一段君子之交的佳話,讀來份外深刻。

賈伯斯是一座高山,橫看成嶺側成峰,在仰望者眼中,遠近高低不同。請讀者自己展卷,一探廬山真面目吧!

向賈伯斯致敬。

按編:很有人味的賈伯斯,人生在世的成功,只靠聰明嗎?

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延伸課程:
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關鍵字: #賈伯斯
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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