GitHub 執行長打電話進來，說微軟集團內部搶不到 GPU，想借用 Groq 的晶片來跑大型語言模型。
Jonathan Ross 眼睛一亮，回頭問工程團隊，得到的答案卻是：「跑不動，做不到。」 他被說服了。第二次機會上門，又被團隊勸退。
直到第三次，他決定不再問，自己把效能數字算完，攤開簡報說「我們就是要做到這個速度」，同一批工程師這才跳進來說：「那我們這樣做。」
上述案例，是 Ross 十年打造 Groq 最痛的一堂管理課。
Jonathan Ross 是 Google 張量處理單元（TPU，Google 自研的 AI 專用晶片）的發明人，這顆晶片後來成了 AlphaGo 於 2016 年擊敗世界圍棋冠軍李世乭的運算核心。
離開 Google 後，他創辦 AI 晶片新創 Groq，主打專為「推論」（模型訓練完後實際回答問題的運算）設計的 LPU（語言處理單元）。
2025 年 12 月，Groq 與輝達（NVIDIA）宣布一項非獨家的推論技術授權合作，交易規模據媒體報導約 200 億美元；這並非輝達收購 Groq，Groq 仍以獨立公司營運，Ross 與部分團隊則加入輝達，他現任輝達首席軟體架構師（Chief Software Architect）。
以下管理反思，來自他在播客主持人 David Senra 的節目上的長篇訪談，主軸不是硬體，而是一個工程師如何學會帶人。
為什麼「不開一對一」反而更好？
Ross 說，他在輝達觀察到黃仁勳（Jensen Huang）帶人的方式，把一個他在 Groq 學過、卻沒做到極致的道理放大了：任何情況下，黃仁勳都不跟人開一對一會談。
這話怎麼說？Ross 的解釋是，當他私下跟 A 談一次、再跟 B 談一次，兩人聽到的往往是不同版本，事後互相對照，又各自推導出不同結論，小圈子與政治就是這樣長出來的。
但當他把一群人叫進同一個房間、講同一句話，「所有人聽到的驚人地一致」。他因此給出一條很反直覺的建議：想減少政治，就別開一對一，把要說的話對所有相關的人一次說完；連電子郵件都不要單獨回，一律副本所有人，有人打小報告就把當事人也加進來，逼他當場對質。
Ross 稱，輝達是他見過內部政治最少的大型組織。這個道理他在 Groq 就懂，只是沒推到底，「看到它被做到極致，我才知道有多值錢」。
承認自己是最糟的領導者
要理解這堂課的份量，得先看 Ross 原本是什麼樣的領導者。Ross 觀察，不少成功創辦人習慣高度掌控公司、凡事要照自己的方法。他剛好相反：他到餐廳會跟服務生說「你覺得哪道好就上哪道」，甚至從十八歲起就沒有駕照，因為「我不需要控制開車，我要控制的是思考」。
這種天生放權的性格，早年讓 Groq 幾乎停擺。「我是全世界最糟的領導者之一。」他說，自己給了團隊太多自主權，卻沒有招到能真正獨立作業的人，於是事情常常卡住，因為部屬習慣被交代該做什麼，而他不擅長下指令；等他忍到受不了跳下去指揮，那個姿態又生硬到沒人買單。他估算，光是從工程師轉為懂得帶人的創辦人，大概花掉 Groq 三到四年。
Ross 的結論是，領導沒有標準答案，就像投資有創投、有債權、有成長股，「當領導者的方法有無限多種」，硬套別人的建議，只會「不像你自己」。他要的是一種能放大自己特質、而不是壓抑它的方法。
從「你覺得呢」到「我打算」
轉捩點來自海軍軍官馬奎特（David Marquet）的《Turn the Ship Around》。Ross 發現，過去他不斷徵詢團隊意見，等於主動邀請悲觀，因為「你問人該不該做，多數人會給你負面意見」。他改採書中的「有意圖的領導」：不問「我該不該做」，而是宣告「我打算這麼做」。
馬奎特這套方法的核心，是以「我打算」為起點，逐步把決策權交還給部屬。當船員必須說出「我打算把船下潛到 500 英尺」，旁人就有機會在執行前補一句「等等，艙門還開著」；靠整套意圖式領導、而非改一句口令，他把原本戰備評比與留任率都墊底的聖塔菲號，帶成艦隊頂尖團隊。
回到開頭那個 GitHub 的故事，Ross 說，第三次他改口「我打算做到這個速度」，團隊的反應就從「做不到」變成「這樣做」。
這個修正的代價，是他得先逼自己長出「自信」。Ross 回憶，早年他曾旁聽一位管理兩千人組織的資深經營者開會，每次他在心裡默想「換我會怎麼決定」，最後對方拍板的幾乎都跟他一致。「那一刻我才發現，我缺的不是判斷，是自信。」
他強調自己沒有改變任何決策，只是開始帶著自信行動，人們就跟上了。
用「Groq 債券」換命，把手放上方向盤
管理風格的修正，在 Groq 最危急的時刻救了公司。當年 Groq 只剩數週現金，領導團隊已經列好裁員名單。Ross 一看名單就明白：這批人正是把產品做出來的關鍵，裁了就等於宣判死亡（當時 Groq 連產品都還沒跑通，仍在開發一套不依賴人工撰寫核心程式（kernel）的自動化編譯器）。
他的解法不是砍人，而是砍薪水，換一種方式讓大家一起扛。Groq 開了一場全員會議，貼出二戰戰爭債券風格的海報，推出名為「Groq 債券」的方案。它並非一般債券，而是讓員工自願用部分現金薪資、換取更多公司股權的內部安排。
原本預期會有大批人出走，結果約八成員工參與，其中近半數把年薪從數十萬美元砍到法定最低薪資。這一招多爭取到將近兩個月的跑道，撐到募進下一筆資金。
Ross 把這件事稱為「把每個人的手都放上方向盤」。他觀察到，人當乘客時對彎道特別緊張，一旦握上方向盤，反而更敢冒險。掛出 Groq 債券後，員工流失率不到一成，甚至比平常還低。
但 Ross 的放權式管理，前提是招到極度自主、「放到多數大公司都會格格不入」的人；換成命令控制型的創辦人，就該把命令控制做到底，「你只能做對你自己自然的事」。
管理方法必須貼合領導者的性格與團隊的組成，這是他唯一要人記住的限制。
當生產力不是問題，判斷力才是稀缺資源
跟管理方法比起來，他更在意的是一個關於未來的判斷。
Ross 認為，寫程式的邊際成本正趨近於零。過去「程式碼是被配給的稀缺品」，工程師得字斟句酌；當 AI 讓產生程式碼的邊際成本快速下降，往後會冒出大量不需要龐大團隊的個人創辦人。當產出的門檻大幅降低，領導者真正稀缺的工作，就從「把事情做出來」移到「設定正確的方向」。
而對每一個人來說，價值的重心也在位移。Ross 說，資訊時代訓練我們背答案、答問題；AI 時代，答案幾乎唾手可得，關鍵變成「知道該問什麼問題」。
他甚至主張，教育與教養都該重寫，因此別再教孩子回答問題，要教他們提出好問題。問對問題，可能正是 AI 時代最難被自動化的能力。
資料來源：David Senra × Jonathan Ross 訪談（YouTube）、David Senra 訪談專頁、Groq 官方：與 NVIDIA 非獨家推論技術授權合作公告
本文初稿為AI編撰，整理．編輯／李先泰
