*楊元慶 1964 出生於安徵合肥。
1986 畢業於上海交通大學。
1988 取得中國科技大學電腦碩士，加入聯想。
1991 出任聯想集團電腦輔助設計部總經理
1994 出任個人電腦事業部總經理，負責聯想首度跨入生產PC。當年聯想電腦銷量4.5萬台，躋身中國市場第三名。
1995 出任聯想集團助理總裁。
1996 晉升聯想集團副總裁。
1997 聯想電腦位居中國桌上型電腦第一。
1998 任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。
2001 任聯想集團執行長，同時帶領集團多角化，進入網際網路、資訊服務、伺服器和手機等新事業。
2004 主導裁員，並大幅縮編非PC事業，年底宣布收購IBM個人電腦事業部，出任聯想集團董事長。
Q:聯想在去年四月之前，發展策略主要是留在中國市場，除PC之外，另外再發展伺服器、軟體、專業服務、手機和互聯網等新事業，但是自去年四月之後，整個策略改變，縮編其他事業，重新聚焦在PC，並且跨出中國市場。這背後的原因是什麼？
A:在二○○○年之前，聯想一路高速成長，在中國PC市場的占有率接近三成，考慮公司未來整體的成長性，中國市場還是大於中國以外市場，但光做PC還是不夠，所以制訂多角化發展策略。從二○○○年開始，進入伺服器、手機、軟體、服務和網路等市場，但是因為後來有兩個因素產生改變，我們的假設也必須調整。
第一中國資訊產業的成長在二○○○年開始放緩。第二，中國在二○○一年底加入WTO，各個行業都面臨世界級對手加入，在手機我得面對諾基亞，在服務得面對IBM，在網路得面對雅虎，每一場仗突然間變得非常辛苦，再加上原有的PC市場成長放慢，獲利不如從前，很難再用PC市場賺到的錢，去支援發展其他事業。因此，我們在二○○四年初宣布，停止多角化，重新專注在PC，並且跨出成長率放慢的中國市場，往外發展。
戰略定調之後，我們接著做兩件事：第一，在中國市場的業務模式要變，從一、二級大城市向下推廣，進入五、六級的鄉鎮市場，原本的七大區，重畫為十八大區，把人力都派下去，開發龤w交易型客戶」(中小企業和一般消費者)。另外，針對「關係型客戶」(政府單位和大型企業)，則是建立直銷團隊，由專人負責提供服務。
第二規劃PC事業往海外發展的計畫，包含IBM進行一年多的談判，在去年底敲定收購，並在今年第二季完成整合。實際上，我們在去年非常艱苦，同時間在進行兩件大工程。
出了中國，都靠IBM
我們的目的很清楚：藉由擴大規模、降低營運成本來改善盈利，並進入更大的市場。在中國，聯想的市場覆蓋面是百分之百，在中國以外，主要是靠IBM的PC事業，但它的覆蓋面只有一半，集中在大型客戶，缺少中小企業和一般消費者。所以聯想最大的機會就在這裡，利用在中國累積對中小企業和一般消費者的經驗，到國外用IBM的平台開拓原本沒有覆蓋的那另一半，特別是在巴西、印度和俄羅斯等新興市場，這是聯想的優先目標，而不是在成熟市場。 全世界PC市場有六成來自交易型客戶，在中國，哪怕再小的鄉鎮，我們都能存在，根據不同需求快速調整產品組合，並進一步反應在生產和通路管理，以及成本控制上，在這些事情上，我們擁有一整套經驗。 當然，不見得中國經驗在其他國家可以照辦照用，建立聯想品牌也需要時間，但這是我們的方向。五年後，當這個平台搭好，不只是PC，還會有其他新產品在上頭銷售。我們定下的目標是成長率達業界平均兩倍，如果業界成長一○％，聯想就要成長二○％。
Q:你們在二○○○年的那次多元化計畫，起源於一九九八年你和幾位聯想高層來台灣訪問，並在日月潭閉關開會的結果。去年這一次大調整，又是怎麼產生的？ A:在二○○三年的九月和十月份，我們在北京上地的榮城假日酒店裡，斷斷續續開了兩個月的會之後做成結論。
高獲利率從事業整合開始
Q:PC已是非常低利潤的行業，要衡量是否有競爭力，最簡單就是看獲利率。聯想在八月份公布合併IBM的PC事業部之後的第一季數字，淨利率是一．八％，但是戴爾是八．二％。當下怎麼提升淨利率？
A:這個問題要分開來看。如果光看毛利率，IBM的PC超過二○％，在業界是最好的，但是卻沒有賺錢，因為它的管銷成本高。聯想之前的毛利率只有一四％，不如IBM，但是淨利率卻可以到五％，因為我們的管銷成本低，這方面我們比IBM控制的好。在八月份公布的財報數字裡，IBM的PC已從虧損轉為獲利，但實際上我們業務還沒有整合，只是這個事業部不用再攤分IBM總部原本的管理費用，改用聯想的管理平台，成本整個降下來。 真正的效應，會在接下來進行業務整合和採購整合上，以及把供應鏈、通路和研發整合在一起，獲利率會有明顯改善。
Q:你提到採購和供應鏈整合，而目前IBM和聯想都向台灣代工業者下單，這部分的整合對台灣業者會有什麼影響？
A:只會加強，不會減弱。台灣資訊業在零組件和系統的製造上，已建立全球競爭力，在品質、價格和交貨上都很有吸引力。聯想的主機板、筆記型電腦和顯示器都是向台灣業者採購。 完整供應鏈塑造競爭優勢
Q:戴爾一年向台灣業者採購金額超過一百五十億美元，惠普也有一百八十億美元，聯想加IBM呢？整合後的新聯想對台灣採購金額會增加多少？
A:具體數字我不方便談。
Q:你們三家公司一直都和台灣代工業者合作密切，聯想在這當中有哪些特殊作法，讓自己能夠優於另外兩家？
A:企業要塑造競爭優勢是多方面的，除了在供應商這一端，更多是在銷售模式上，這一點我們在大陸市場很有信心，已建立端對端的銷售模式。從研發、生產、銷售到售後服務，整個系統已建立起來，對於市場反應我們能很快掌握，再加上對於供應商這一端的技術和價格，資訊流通也很緊密，彼此間有很好的默契和理解。有些電腦公司只講效率，不注重創新，但聯想更強調創新，我們堅持產品一定要有技術特質。
Q:聯想已獲准在台灣設立分公司，你在台灣的銷售策略是什麼？會在台灣投資成立研發中心嗎？
A:台灣是很重要的零組件和系統採購中心，我們會善用台灣特色，在產品測試和採購上有更多合作，其他投資項目還會再評估。我們在台灣會善用「Think」品牌，產品定位會高於其他同業。 願景＋執行力--競爭力
Q:許多客戶需要的，並不是單獨採購產品，而是一整套解決方案，包含PC、伺服器、網路設備、儲存器以及專業服務等方面，但是聯想目前只專攻PC，在其他產品上，和台灣業者有沒有新的合作空間？
A:暫時沒有。聯想目前的目標，是在中國市場把筆記型電腦和手機這兩款終端產品做好，並在海外市場和IBM緊密合作，把PC事業整合好。至於涉及其他產品的部分，則是盡量和IBM合作，而不是與它競爭。如果在下一階段我們的戰略決定改變，開始在全球發展伺服器和儲存器產品，才會和台灣業者有進一步合作的可能。
Q:許多同業都把茅頭對準聯想，要趁你們與IBM整合完成前掠奪客戶。戴爾執行長羅林斯(Kevin Rollins)七月初放話，五年後在中國的市占率要比目前成長一倍。宏碁董事長王振堂在九月中也預言，宏碁在三年後會從現在的第四名進到第三名，也就是超過聯想。你怎麼回應？之前你接受大陸媒體採訪時也說過五年後要挑戰戴爾之類的話？
A:我要澄清，我從來沒說過要趕超其他公司，至於其他公司這麼說，這我很可以理解，他們是要給自己的員工一個願景，沒有願景的公司肯定是不行的。但是願景會不會落實，更多是要看執行力。把這些公司的目標加起來，早就超過百分之百，這裡面肯定有人會做不到。從歷史來看，聯想一直是執行力強的公司，我說的話，你們更應該當真。我真正說的是，三到五年內，聯想會成為PC業最有競爭力的廠商之一
