社長岩田聰逝世，任天堂軟硬路線受關注|數位時代 BusinessNext

任天堂社長岩田聰在上周11日因膽管腫瘤逝世，享年55歲。岩田聰曾經一手主導開發掌上型遊戲機Nintendo DS和家用遊戲機Wii，是帶領任天堂走向高峰的重要領導者。任天堂表示，目前尚未確定社長繼任人選。

任天堂社長岩田聰因膽管腫瘤逝世

圖說：任天堂社長岩田聰因膽管腫瘤逝世。圖片來源：Wikipedia Commons

去年6月，任天堂宣布岩田聰接受膽管腫瘤手術的消息，岩田聰也因療養身體而未出席股東大會。到了今年，岩田聰才剛剛在6月26日的股東會上宣布留任社長，但卻在幾天前因身體不適住院。根據《日本經濟新聞》報導，岩田聰住院期間仍以Email向員工交代工作事項。

從東京工業大學資訊工程系畢業後，岩田聰進入家用遊戲機軟體開發公司HAL研究所（HAL Laboratory），並在1993年擔任社長，當時年僅34歲。在HAL研究所任職期間，他曾主導推出遊戲軟體《星之卡比》，該遊戲在任天堂的掌上型遊戲機Game Boy上發行。

#推出NDS、Wii，將任天堂帶向高峰

2000年，岩田聰在前任天堂社長山內溥的邀約下加入任天堂，並在兩年後接任社長。強調要「擴大遊戲市場人口」的岩田聰接下指揮權後不久，任天堂在2004年推出掌上型遊戲機Nintendo DS。在Nintendo DS出現之前，遊戲機以單一螢幕為主流，擁有上下雙螢幕的Nintendo DS因而掀起一股旋風，到2009年時的累積銷售量已經突破1億台。

在岩田聰的領導之下，任天堂又在2006年推出家用遊戲機Wii。Wii開賣之後立刻獲得全球玩家喜愛，2009年銷售額突破1兆日幣，創下任天堂有史以來新高。推出7年後，Wii在2013年10月宣布停產，累積銷售數量超過1.4億台，是任天堂同類型遊戲機中銷售數字最漂亮的機種。

任天堂股價在2007年達到顛峰

圖說：Wii推出後，任天堂股價在2007年達到顛峰。圖片來源：Google Finance

#與DeNA合作，跨足手遊

受到智慧手機的影響，近年來，任天堂的業績持續低迷。雖然2011年推出Nintendo 3DS，2012年推出Wii U，但成績都不甚理想。不過，根據今年5月公布的上一會計年度數字，任天堂的上年度淨利已經達418億日幣，不僅大幅超越前一年度的232億日幣虧損、終止連續三年的虧損頹勢，也高過原先預估的300億日幣。此外，任天堂也在今年3月宣布收購手機遊戲開發商DeNA股份，準備跨足智慧手機遊戲市場，展現出進軍新領域的決心。

任天堂表示，近期將由1949年次的竹田玄洋、及1952年次的宮本茂兩位具有代表權的專務董事暫時代理社長業務，竹田玄洋是任天堂硬體主力開發者，代表作包括N64遊戲機及Wii，而被稱為「瑪利歐之父」的宮本茂則是知名遊戲製作人，除瑪利歐外，也主導了《賽爾達傳說》系列、《銀河戰士系列》等一系列受世界玩家好評的遊戲。目前任天堂並未宣布繼任人選，但從索尼的例子，加上手機已成為裝置主流，竹田的硬體背景，看起來加分不多，反倒是被業界稱為最能體會何謂「遊戲本質」的宮本茂，在任天堂與DeNA合作後，或許有機會走出新的可能。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。