社長岩田聰逝世，任天堂軟硬路線受關注|數位時代 BusinessNext

任天堂社長岩田聰在上周11日因膽管腫瘤逝世，享年55歲。岩田聰曾經一手主導開發掌上型遊戲機Nintendo DS和家用遊戲機Wii，是帶領任天堂走向高峰的重要領導者。任天堂表示，目前尚未確定社長繼任人選。

任天堂社長岩田聰因膽管腫瘤逝世

圖說：任天堂社長岩田聰因膽管腫瘤逝世。圖片來源：Wikipedia Commons

去年6月，任天堂宣布岩田聰接受膽管腫瘤手術的消息，岩田聰也因療養身體而未出席股東大會。到了今年，岩田聰才剛剛在6月26日的股東會上宣布留任社長，但卻在幾天前因身體不適住院。根據《日本經濟新聞》報導，岩田聰住院期間仍以Email向員工交代工作事項。

從東京工業大學資訊工程系畢業後，岩田聰進入家用遊戲機軟體開發公司HAL研究所（HAL Laboratory），並在1993年擔任社長，當時年僅34歲。在HAL研究所任職期間，他曾主導推出遊戲軟體《星之卡比》，該遊戲在任天堂的掌上型遊戲機Game Boy上發行。

#推出NDS、Wii，將任天堂帶向高峰

2000年，岩田聰在前任天堂社長山內溥的邀約下加入任天堂，並在兩年後接任社長。強調要「擴大遊戲市場人口」的岩田聰接下指揮權後不久，任天堂在2004年推出掌上型遊戲機Nintendo DS。在Nintendo DS出現之前，遊戲機以單一螢幕為主流，擁有上下雙螢幕的Nintendo DS因而掀起一股旋風，到2009年時的累積銷售量已經突破1億台。

在岩田聰的領導之下，任天堂又在2006年推出家用遊戲機Wii。Wii開賣之後立刻獲得全球玩家喜愛，2009年銷售額突破1兆日幣，創下任天堂有史以來新高。推出7年後，Wii在2013年10月宣布停產，累積銷售數量超過1.4億台，是任天堂同類型遊戲機中銷售數字最漂亮的機種。

任天堂股價在2007年達到顛峰

圖說：Wii推出後，任天堂股價在2007年達到顛峰。圖片來源：Google Finance

#與DeNA合作，跨足手遊

受到智慧手機的影響，近年來，任天堂的業績持續低迷。雖然2011年推出Nintendo 3DS，2012年推出Wii U，但成績都不甚理想。不過，根據今年5月公布的上一會計年度數字，任天堂的上年度淨利已經達418億日幣，不僅大幅超越前一年度的232億日幣虧損、終止連續三年的虧損頹勢，也高過原先預估的300億日幣。此外，任天堂也在今年3月宣布收購手機遊戲開發商DeNA股份，準備跨足智慧手機遊戲市場，展現出進軍新領域的決心。

任天堂表示，近期將由1949年次的竹田玄洋、及1952年次的宮本茂兩位具有代表權的專務董事暫時代理社長業務，竹田玄洋是任天堂硬體主力開發者，代表作包括N64遊戲機及Wii，而被稱為「瑪利歐之父」的宮本茂則是知名遊戲製作人，除瑪利歐外，也主導了《賽爾達傳說》系列、《銀河戰士系列》等一系列受世界玩家好評的遊戲。目前任天堂並未宣布繼任人選，但從索尼的例子，加上手機已成為裝置主流，竹田的硬體背景，看起來加分不多，反倒是被業界稱為最能體會何謂「遊戲本質」的宮本茂，在任天堂與DeNA合作後，或許有機會走出新的可能。

自 2022 年底 ChatGPT 引爆生成式 AI 浪潮以來，企業競相導入 AI 加速內容產出，效率看似提升，品牌訊息破碎化與品質失控的風險卻也隨之浮現。行銷、客服、業務各自運用 AI 工具產出文案，語氣與規範逐漸失去統一標準，消費者接收到的品牌形象因此愈趨模糊。

「一旦 AI 成為人人可及的工具，它本身幾乎不再是差異化的因素。真正的差異，不在於技術本身，而在於企業如何運用它。」Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler 指出，長期來看，勝出的不會是使用最強大 AI 的企業，而是那些將品牌定位得足夠清晰、即使在技術趨於同質化的情況下依然與眾不同的企業。「AI 正成為常態，但唯有強大的品牌，才具備真正的競爭優勢。」

如何運用 AI 加快內容產出速度，並同時兼顧品牌信任所需要的一致水準，這是 1995 年創立於瑞士蘇黎世的普羅品牌顧問，近年積極思考的問題。為此，普羅提出「Process 2.0」服務，將顧問角色從建立品牌策略，延伸到協助企業建立可持續運作的品牌溝通系統。

「Process 2.0」服務：提升企業品牌溝通力

Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理洪翠霞觀察，品牌訊息之所以失焦，關鍵在於策略完成後，仍缺乏一套持續運作的溝通系統銜接執行。她將這種落差歸納為五種斷層：

首先，一旦策略完成後未能落實到日常工作，便形成策略斷層。同時，當品牌理解過度仰賴少數主管，一旦人員異動，傳承便隨之中斷，造成轉譯斷層。

在執行面上，各部門對外溝通的語氣逐漸分散不一致，也會有語氣斷層的問題；內容產出雖多，卻缺乏共同標準判斷是否符合品牌，則是驗證斷層。最後，所有品牌知識散落各處、未被系統化管理，導致治理斷層，也讓最初的策略價值難以發揮效果。

這五個斷層背後，指涉的是同一個關鍵。也就是品牌策略與實際執行之間，少了一套能夠持續運作的品牌溝通系統。

為此，普羅開發出「Process 2.0」解方，從三個階段解決落差。首先，從「Brand Strategy」出發，先釐清品牌的定位與價值主張；接著才是「Brand Communication System」，將策略轉化為跨部門可依循的語言規則；最後則是「AI Brand Communication」，把品牌知識整合進安全可控的 AI 工作環境，讓行銷、業務、客服、人資，乃至海外代理商，都能基於統一的品牌基準產出內容，並持續進行審核與知識更新。

「AI 內容產出速度已遠遠超過品牌治理速度，品牌基礎若模糊不清，AI 只會更快放大既有的問題。」洪翠霞強調，AI 時代讓斷層問題更加明顯，因此她也期待透過「Process 2.0」品牌專屬 AI 助理，延伸顧問影響力，幫助品牌長期把關、一同成長。

品牌力 + AI：打造品牌專屬 AI Agent

為實現「Process 2.0」，普羅攜手愛酷智能科技（AccuHit）將品牌策略、知識與 AI 技術整合，協助企業建立專屬品牌 AI 助理。

愛酷智能科技（AccuHit）執行長林庭箴指出，「Process 2.0」鎖定的是品牌再造：AI 除了應用在企業內部流程，還能如何用在品牌溝通面。他分析，當電商進入超微利的時代，零售產業正走向三個不可逆的趨勢，包括：到 2030 年，將有五成消費行為由 AI 協助完成，商品資料必須完整到能讓 AI 讀懂；其次是超個人化，信任愈稀缺，推薦卻必須愈貼近個人需求這件事將更挑戰；第三，則是預測型消費將持續增加。

尤其，在非零售場域，品牌溢價更為關鍵，因為品牌價值與品牌溝通內容不只要讓消費者理解，也要讓 AI 讀懂，才能持續發揮影響力。不過，當企業想要運用 AI 做行銷卻沒想像中容易。林庭箴強調，企業 AI 最大的挑戰，多半集中在機敏資料的存取與管理層面。

因此在「Process 2.0」的開發協作上，普羅負責定義場景，AccuHit 則提供技術與產品面支援，將品牌規範與知識納入 Gen AI 系統，讓所有輸出都能經過品質控管，如同 AI 版本的品牌指南，確保每一次輸出都建立在信任與安全之上。

目前品元實業、昇昇膠業等品牌已導入試用這項服務工具，無論是行銷內容撰寫、客服回覆、產品諮詢或內部教育訓練，皆能依據統一的品牌規範，輸出兼具效率與品質的內容。

Brand-to-Revenue：探索成長新引擎

根據台經院發布的《2026 台灣企業品牌力大調查》，過去五年（2021 至 2025 年）收集的 1,167 家企業數據顯示，台灣企業普遍呈現「內強外弱」的品牌結構。也就是品牌定位與內部管理已具基礎，但對外溝通與價值主張，如品牌好感度與互動性，卻相對薄弱，導致多數企業雖有高重複購買率，卻缺乏品牌溢價能力與市場認同。

對此，台灣品牌耀飛計畫小組副主任朱俐穎指出，「Process 2.0」的目標，是協助企業建構可落地的溝通能力，最終讓品牌策略實質驅動營收成長。

她以多年輔導近千家品牌企業的經驗為例，企業經過品牌輔導後，形象全面升級、設計語言更聚焦，市場識別度也隨之提升。她觀察，品牌塑造的成果平均在一至兩年後開始發酵，客戶能明顯感受到不同：「以往客戶只是單純買產品，但有了品牌之後，就多了願景與合作想像，能吸引其他企業一起創新共榮。」

AI 的本質就像一面放大鏡：品牌定位清楚，AI 能加速轉譯、提升溝通效率；定位模糊甚至混亂，AI 也會同步放大這份混亂，後果難以收拾。品牌梳理是否到位，決定了 AI 是阻力還是助力。

為協助企業及早驗證成效，普羅已推出「60 天品牌成長試用計畫」，讓企業在正式導入「Process 2.0」前展開深度合作，鎖定成長機會。從 Made in Taiwan 到 Trusted Taiwan Brand，信任，才是品牌溢價的關鍵。