好點子跟好人才，哪個更有價值？皮克斯總裁的答案是.....|數位時代 BusinessNext

說到太空騎警巴斯光年、小丑魚尼莫、機器人瓦力，或是怪物大眼仔和毛怪時，相信很多人都會對於多年來持續成功製作出一部部兼具票房與獎項肯定的電影的幕後推手——皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios），感到欽佩與好奇。

做為全世界最有創意的公司之一，明年將滿20歲的皮克斯，歷來推出的14部動畫電影，不僅全都稱霸過美國票房、贏得超過20座奧斯卡獎，更幫助原已喪失創造動能的母公司迪士尼（Disney）重返巔峰。

圖說明
圖片來源 / wikipedia

好人才到位，平庸創意也能化為奇思妙想

究竟，「皮克斯如何能保有源源不絕的創意能量？」身為皮克斯創辦元老的艾德‧卡特莫爾（Ed Catmull）說，經常有人問他這個問題，他總是回答：「找點子前，先找到對的人吧！」

卡特莫爾表示，曾有一位電影工作室的總裁向他抱怨「好人才易尋，好點子難找」，讓他大為震驚。於是，往後他每一次演講都會詢問聽眾：「好點子跟好人才，哪一個比較有價值？」然而，不論台下坐的人身分為何，答案卻幾乎都是一半一半。

但對卡特莫爾來說，答案顯而易見：點子來自於人，因此，人比點子重要。

他首先點出了大多數人對於「點子」的錯誤認知：把點子想像成單一的事物，彷彿飄浮在空中，和構思點子的人毫不相關。「但是想法不是單一的，而是透過數以萬計的決定、通常要靠幾十個人的力量形塑而成。」

卡特莫爾從自身的經驗中，進一步驗證了好人才的重要性，因為如果把好的點子交給平庸的團隊，他們很可能會搞砸；但是即使是很平庸的點子，一旦交給了優秀的團隊，他們往往能化腐朽為神奇，或是想出更好的點子。

「所以重點是人，人的工作習慣、才能、價值，絕對是創意企業最重要的環節。」而為了落實人才至上的準則，卡特莫爾將研發部門的功能，從原本的尋找、開發創意，調整成聘請優秀人才，再依據個別人才的專長，指派他們參與能夠發揮所長的計畫，確保這群人既合作又互補。

皮克斯還向美國品質控管專家威廉‧戴明（William Deming）取經，讓創意團隊隨時都能對產品表示意見。戴明認為，只要任何層級的人在生產過程中發現問題，企業都應該鼓勵他們停下生產線，將「找出問題」和「解決問題」的責任分配給每一位員工。

皮克斯雖然沒有生產線，不過卡特莫爾認為，製作電影也必須遵循一定的程序，每組團隊把產品或想法傳遞給下一個團隊。唯有當團隊中的每一個人都能識別問題時，才能成就真正高品質的作品，「而我漸漸發現，把人放在第一位，才能保護這種文化。」

人人都需要聽真話，因為天才也有盲點和瓶頸

找來了好人才，讓這些人能夠相互激盪出更好的化學反應，是下一個難題。

卡特莫爾認為，即使一群最聰明的人湊在一起，如果是錯誤的組合，也可能變成毫無效率的團隊。要發揮一加一大於二的效益，關鍵就在於創造「坦率」的組織文化。（參考文章：為什麼一群聰明人，反而容易做出錯誤的決策？）

「沒有坦率，就不可能有信任；沒有信任，創意合作就不可能實現。」卡特莫爾坦言，其實所有皮克斯的電影一開始都很糟，必須靠著同仁彼此的建議，以及不停地重做、重做、再重做，才有辦法幫助有缺陷的故事找到主線，空虛的角色找到靈魂。

此外，創意人在創造時必須全心全意地投入其中，但是這種幾乎要和電影融為一體的過程，有時候也會遮蔽他們的想像力，「本來可以看見一片森林，現在只看得到樹」，因此更需要直接的意見為他們指引道路。

只是，建立坦率的企業文化，總是知易行難。「我們的社會不鼓勵跟上級說真話。強勢、有自信的人可能會讓同事不敢發言，也讓別人感覺到他們對負面意見不感興趣；導演則可能覺得自己的努力遭受質疑，而抗拒他人對作品的建議。」

皮克斯的做法是建立「腦力信託」（Braintrust）機制，由各具專才的導演、編劇和部門主管組成團隊，每隔幾個月開一次會，先一起欣賞、評估製作中的電影，再由電影導演和製作人大略報告進度，接著請大家發表對於電影的想法和建議。

這種方式就像是籌組一支醫療團隊，電影是病人，由導演、編劇、製作人或主管聯合問診，替複雜的病症找出準確的診斷。重點在於每個人都可以坦率表達意見，卻沒有權力要求導演一定要採納，因而也大幅降低了電影負責人對於各種建議的防衛心。

十幾年來，透過腦力信託，曾經讓《怪獸電力公司》（Monsters, Inc.）裡的人類主角；從30歲的男子變成還在學走路的小女生；也解決了《玩具總動員3》（Toy Story 3）中，玩具們為什麼要叛變推翻壞心泰迪熊勞蘇的動機不明問題，成功帶領皮克斯的每一個作品從醜小鴨變天鵝，不斷自我挑戰、攀向巔峰。

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當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。