喬山奮戰30餘載 拚全球最大健身品牌

2006.10.01 by
數位時代
喬山奮戰30餘載 拚全球最大健身品牌
喬山董事長羅崑泉,從教師、海關關員、沿路叫賣的電器商人,變身為打造全球四大健身器材品牌Horizon、Vision、Johnson、Matr...

喬山董事長羅崑泉,從教師、海關關員、沿路叫賣的電器商人,變身為打造全球四大健身器材品牌Horizon、Vision、Johnson、Matrix的幕後推手,靠著不斷提升自己的實力,從技術研發到國際人才運用,不斷升級與隨機應變,充分展現台灣企業慣有的靈活。

用第一個兩百萬開始發展

喬山的品牌成功,從營收數字表現最能看出端倪。法人預估二○○六年全年營收將達到一百一十二億六千五百萬元,年成長率為三○%,稅後EPS超過十三元,而經濟規模持續擴大,將拉開與競爭對手的差異。
喬山的草創期從一九七五年開始,一直到一九七九年左右,羅崑泉從一筆兩百美元,總數四百件的舉重槓鈴訂單做起,燃起了繼續走下去的信念。由於自己在輔仁大學時讀的是經濟系,知道經營生意要降低成本,因此對於槓鈴的訂單生意,也追根究底了解整個生產流程,目的就在於降低成本。
這段時間羅崑泉最大的收穫就是制定了一套的標準作業流程(SOP),他聘請了一名廠長,擬定一套標準的作業流程,讓作業員了解流程後半天就可以上線工作。
羅崑泉的付出並沒有白費,標準作業流程的擬定,讓喬山生產的槓鈴品質好、生產效率又快,一個月可以生產一千多噸的槓鈴,完全滿足客戶的需求。在一個介紹一個的情況下,才一年的時間,羅崑泉就賺進了第一個兩百萬元,用三年的時間取得全球七成市場的規模。

加強研發能力與中國抗衡

雖然初步投資有了成果,但羅崑泉知道事業要持續投資才能成長,因此決定把賺進來的兩百萬元全部投資在事業上,他在台中大肚山買了兩甲地,也就是現在的企業總部。有了地,代表有向銀行借錢的籌碼,羅崑泉再用這塊地跟銀行借錢建立一座工廠,用工廠抵押去買機器,再用機器抵押去請員工,企業的生產製造雛型就此成型。
中國市場開放,讓喬山面臨了新的挑戰——成本壓力。一九八○年前後,中國開放之初以廉價的勞工出名,吸引台灣很多製造業者轉戰大陸,以當時槓鈴的生產成本相較,中國的報價是七元,比喬山的八元還低,羅崑泉警覺到自己的優勢可能很快被超越,因此思考自己OEM的生產及管理角色必須升級,因此聘請了十五名的研發工程師,成立研發中心。
後來第一個產品就是把腳踏車的煞車帶及鍊條,改良成為風阻式的風扇車,由於非常安靜,很快便獲得客戶下單,跨入健身車的製造領域。一直到一九九五年,喬山逐步擴大自己研發的實力,朝更多的產品開發前進,進一步站穩自己不敗的地位。
當時生產這些風扇車,產品需要有人騎乘測試。正好羅崑泉看到公司對面的空地上,海軍陸戰隊的阿兵哥每天在晨跑,於是他便與部隊長官商量,提供風扇車讓這些阿兵哥在下雨時也可以替代跑步,成為當時兩全其美的合作故事。
一九九六年,喬山已經是一家有兩百多名員工的企業。大陸的競爭絲毫沒有減弱,反而有愈來愈多人模仿喬山的產品,羅崑泉也在思索喬山的下一步該怎麼走。當時有兩個想法,一個就是跟大陸拚價格,另一個則是到全球最大的市場美國去拚品牌。

購併美國公司發展品牌

考慮到亞洲最欠缺的就是品牌及通路,最後羅崑泉決定去全球最大的市場——美國,開始自有品牌(OBM,Own Branding & Manufacturing)的新事業。
喬山的美國OEM客戶之一,當時也是世界第一腳踏車品牌的Trek Fitness,有一天其總經理打電話給羅崑泉表示要結束營業,羅崑泉知道這個消息後,特別邀請Trek Fitness的主管來台進行購併合作。Trek Fitness開價五百萬美元,但是羅崑泉說服對方,以十萬美元成交。 羅崑泉當時分析自己的經營策略,認為購併美國的公司,有利自己品牌及通路人才的補強,加上自己有生產、製造、研發及管理的能力,好比是有了水、土地、陽光,就欠缺「種子」,因此毅然決然著手跨入品牌事業。

營收十年飆五十倍

買下了Trek Fitness後,羅崑泉變更公司名稱為EPIX,並創立了現在行銷全球的新品牌Vision。
組織方面,羅崑泉評估Trek Fitness經營不善的主因是人員太多,因此將十五個人的編制裁減到三個半,總經理兼行政事業,一個人負責業務,一個是客服,另外半個是打掃的兼職人員,員工的薪水也減半,讓公司的支出控制在一個月一萬美元。
羅崑泉當時拿了十萬美元,希望用三個月的時間讓美國公司試營運,如果成功,他提出營收達到五百萬美元,獲利五十萬美元,除了一五%的利潤外,再給美國總經理二○%的認股,羅崑泉就是用這種大手筆獎勵的方式來留住人才,吸引人才。
美國的經營愈來愈上軌道,第一年營收四百七十五萬美元,獲利八十五萬元,以四捨五入方式計算,EPIX的總經理及格過關,第二年EPIX營收便衝高到一千兩百萬美元,第三年達到兩千多萬美元,一直到第十年已經是兩億五千萬美元營收的傲人成績,十年來足足有五十倍的成長。
「要做品牌一定要去最大的市場,品牌與通路需要撒種耕耘,」羅崑泉強調,產品的定位也不能馬虎。從買下Trek Fitness,羅崑泉就知道產品與品牌定位的重要,而銷售管道、專業人才等也缺一不可,所以特別擬定管理加設計、業務、服務三個核心的企業經營法則。
對於品牌管理及經營,羅崑泉知道自己是「新手」,遇到不懂的地方,他的處理方法就是「問」,就如同一開始創業時,對於槓鈴的貨源、成本、生產等,一個一個去問。因此EPIX成立後,了解到把健身器材放到一般腳踏車通路去賣,是放錯了通路;還有品牌產品放在一般的連鎖店去賣,勢必會打壞品牌的價值,後來採用了專賣店的方式經營。
羅崑泉尊重專業,他聽了美國總經理的分析,美國市場是漏斗型,高階及低階競爭最激烈,因此Vision的推出,便鎖定中階市場,雖然市場規模較小,但卻是試水溫最好的地方。因此到了一九九八年,Vision已經在美國市場打響了品牌,在專賣店有不錯的成績,開始布局下一步,再推出新品牌Horizon,走入大眾市場。為了不讓Horizon與Vision產生經營衝突,特別成立新公司,選擇不同的銷售管道銷售,羅崑泉認為這個是集團內部的良性競爭。

善用國際人才良性競爭

在人才的管理上,羅崑泉善用國際人才,每成立一家公司,就任用一個新的總經理,以美國四個品牌來說,就有四個總經理。羅崑泉以目標管理策略,每月公布每家行銷公司業績,讓這些老外總經理在業務上互相競爭,刺激業務成長。企業文化上,羅崑泉也有高度認同感的要求,每個行銷公司經理級以上主管,都必須到台灣接受羅崑泉三個星期的企業理念與文化課程,每上完一堂課就即席考試,若沒得到九十五分就要重考,一直到通過為止。
對於羅崑泉的管理,不少員工私下表示,董事長羅崑泉是嚴肅有條理的人,對於獎勵與處罰都有明確的規範,甚至有「連坐法」,用團隊的力量來約束什麼該做,什麼不該做。同時,這也是凝聚員工向心力最好的方法。這樣的管理,包括都是外國人的國外據點也一樣,管理方法並沒有因不同文化、種族而有差別,管理的原則是放諸四海皆準。
台灣大學商學院教授劉順仁為喬山的成功做了註腳:「喬山選擇競爭較不激烈的市場,直接切入自有品牌,並尊重與信任外國專業經理人。」這或許也是台灣品牌走向世界的必經之路。

*喬山Profile
成立時間:1975年
資本額:15.51億台幣
董事長:羅崑泉
網址:www.johnsonfitness.com
品牌事蹟: 1996年 在美國購併行銷公司EPIX,創立自有品牌「Vision」 1998~2000年 連續3年榮獲台灣精品獎 1997~2000年 連續4年美國消費者雜誌評鑑為「Best Buy」商品 1999年 在美國創立行銷公司「Horizon Fitness」

「給自己一個機會」
羅崑泉的人生奮鬥故事
因為一個想要擺脫貧窮的信念,師範學校畢業的羅崑泉告訴自己:「給自己一個機會!」在這樣的決心下,當年20歲的他,在台北短暫工作後,選擇繼續進修,一邊就讀輔仁大學,一邊帶著4個弟弟從事買賣電路零件的生意。那時候,羅崑泉買了電器零件,自己組裝成成品,像電鍋、日光燈等,在台北縣市沿路叫賣。
羅崑泉大四快畢業時,一次體育課要考試,他因為做生意蹺課,老師非常生氣,並宣布只要沒來考試就當掉。同學趕緊跑去宿舍找羅崑泉,他趕緊搭了計程車到學校前門,由於車子不能進學校,只好拚命地跑到操場。那時已經氣喘如牛,上氣不接下氣,老師卻要他先跑5000公尺的測驗,簡直差一點要了他的命。
羅崑泉的妻子何月欣,則是羅崑泉的大學同學,兩人在大二時開始交往,當時小倆口談戀愛,也是相當克難。羅崑泉表示,有一次兩人在圓山兒童育樂中心(前兒童樂園)約會,買了一顆價格不菲的日本富士蘋果,兩人坐在河堤邊,卻不小心蘋果掉入河裡,羅崑泉說:「我們連好日子都沒法過……」對於無法給妻子好的物質生活,讓他相當痛心,這也是他創業的重要動力。

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