[官振萱] 未來媒體不賣廣告！而是賣「發言的能力和影響力」|數位時代 BusinessNext

架構在「對受眾說話的能力和影響力」之上，媒體還有很多新的營收模式可以耕耘，如果槓桿得宜，媒體集團整體的營收依舊是樂觀的。但是另一方面，也成了媒體最嚴峻的挑戰。

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這年頭做為媒體主管，被賦予「數位轉型」使命，真不是件容易的差事。

與媒體前輩或同儕交流時，可以感受到大家心頭的苦與悶。最悶的，不外乎是對組織轉型的抗拒。明明平面媒體的閱讀量與廣告量每況愈下，轉型數位不是理所當然的？但當工作量真實加重在內外勤同仁身上時，抗拒還是難以避免。

苦的是，這場轉型，何時才有撥雲見日的一天？平面業務下滑的速度，遠遠超過數位業務承接的速度，這個洞補得了嗎？關於後者，我個人悲觀地認為，若以廣告或發行來看，數位業務是絕難回到平面輝煌的年代。但樂觀的是，媒體集團整體營收未必會同步衰減，前提是認清「媒體的核心能力」，把握時機槓桿運用它。

媒體的核心能力，不是發行、不是廣告、也不是內容產製，而是一種「對受眾說話的能力與影響力」。

2008年（當時我還沒有加入聯合報系），看到《聯合報》引進太陽馬戲團，並且不斷對社會大眾訴說這個國際級的表演有多麼引人入勝，當時就覺得《聯合報》這一舉動十分聰明，充分槓桿當時還十分充足的「對社會大眾說話的能力與影響力」。太陽馬戲團之後諸多展演活動在台灣風起雲湧，商機滾滾，也開創了聯合報系新的一支營收模式。

架構在「對受眾說話的能力和影響力」之上，媒體還有很多新的營收模式可以耕耘，如果槓桿得宜，媒體集團整體的營收依舊是樂觀的。但是另一方面，「對受眾說話的能力和影響力」，這個最關鍵的前提，反倒成了媒體最嚴峻的挑戰。

數位時代「分眾、多載具、社群吸走眼球」的本質，讓傳統媒體過去數十年的產製體系破功。用買菜、炒菜、上菜來比喻，記者根據跑的路線，在路線單位取得第一手報導（買菜），提供給編輯台，編輯台開始精心炒菜。連夜努力下滿漢大餐出爐了。然而讀者不一定捧場，因為這年頭喜歡滿漢大餐的越來越少，各族群有其分眾口味。

所以不是滿漢大餐不好吃，而是某些讀者天生喜歡吃小吃或西餐。

多元資訊環境下，養成了多元的口味，很難用過去的產製體系來滿足各路食客。因此現在的內容產製流程必須練習「倒行逆施」，先想清楚要服務哪幾個重點族群，為他們量身打造菜單，再向第一線記者「點菜」，記者買到最合適的食材，送回編輯台炒菜。整個產製流程從單線變成多線，還得來回協調，也浮現新的能力需求。

編輯台上的操盤者，個個必須是快狠準發動內容的「製作人」。要精準「點菜」，必須對現代使用者具備深度了解，不靠第六感、不憑直覺，而是根據準確的數字分析，誠實面對數字、面對使用者。這與過去靠直覺、憑經驗做出內容，在心態上是兩極。謙卑地面對使用者，是數位時代的最重要課題。

記者的任務也變得越來越多，要發即時，又要拍影音，還要多媒體敘事。但心中若理解現在採集的內容，是為誰服務、放在哪個載具上，先研判究竟哪種表現形式最符合使用者需求（是文字？影音？照片？資訊圖表？地圖？），再精準出手。使用者眼睛是雪亮的，有誠意的數位作品會帶來擴散力，也會帶來成就感。

不可避免，工作量會增加，這是所有產業的宿命：越來越競爭，也越來越辛苦。不過若要在辛苦中求取最大的績效與成就感，還是要靠管理制度、組織調度、團隊合作。數位時代是團隊戰，很少聽說某個了不起的數位作品是某某大記者的作品，因為數位作品技術複雜度高，本質上就是團隊作品，很難個人秀。大記者大明星的時代，也得轉化為媒體團隊戰。

分享一下聯合報系的作法，先成立報系集團的「新媒體部」，定位為New Media Lab，花了一段時間實作驗證上述的理論，之後複製進聯合報系的核心──《聯合報》編輯部，在編輯部內成立「數位製作人中心」，發動核心改變。這只是開始，啟動之後最重要的課題，就是持續轉動、持續調整、持續溝通，走上對的軌道，往未來奔去。

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2026年3月8日，WBC 台韓大戰，10局上突破僵局制，身披中華隊戰袍、同時也是 foodpanda 代言人的「小可愛」江坤宇輕輕一點，成功將台灣隊長陳傑憲送回本壘，拿下關鍵一分。10局下半，就在中華隊穩穩抓下最後一個出局數後，正式宣告：Team Taiwan，贏了！身處東京巨蛋、台灣的兩地球迷也在此刻同步，所有人歡聲雷動。

這股席捲全台的集體狂熱，不僅是體育界的盛事，更凸顯了台灣人對「情緒」和「共感」的重視。當一群人為了相同目標歡呼、落淚，產生的「參與感」、「歸屬感」，會讓大眾更心甘情願為這份「情緒價值」掏錢買單。

告別CP值，消費者更樂意為「感覺」買單

事實上，東方線上發布的「2026消費者型態市場趨勢」報告便指出，在內外環境不穩定的影響下，台灣消費者正呈現「靜默消費」的特質。也就是說，日常消費轉為務實、謹慎，卻更樂意將預算集中在演唱會、職棒賽事、IP 相關等能帶來心靈滿足的「情感連結」活動上。

這就是為什麼，如今品牌若想贏得消費者的心，就得絞盡腦汁創造能激發大眾共鳴的體驗。像是 WBC 期間，萬事達卡便提供指定卡友優先購票權，並和企業、量販通路合作，祭出滿額贈票和抽獎活動；各大連鎖便利商店則相繼推出應援聯名企劃，將門市打造成熱血的看球補給站。

在這股浪潮下，向來講求效率、便利的外送平台 foodpanda，也有相同課題要因應。foodpanda 總經理辦公室暨行銷總監彭冠瑋透露，疫情期間，數位平台迎來了前所未有的紅利期，外送服務因為不需接觸即可送餐到府而大幅成長。但疫情過後，人們恢復外出、紛紛展開社交活動，消費者對外送的需求明顯衰退，「這讓我們回頭反思，當大家能隨意出門時，外送服務在消費者心中，是不是沒有很被需要或加分？我們真的只吃到疫情紅利嗎？」

為了解決成長趨緩的課題，團隊開始重新檢視過往的行銷策略。彭冠瑋發現，如果品牌只是一廂情願想做到最細緻的行銷，往往會落入盲點。平台原先將客群切分得極細，試圖為每個人提供專屬優惠，但這種做法，反而讓沒拿到最優折扣的消費者，產生相對剝奪感，覺得自己彷彿「被懲罰了」；也因為每個人看到的活動都不同，根本無法在網路上引發共鳴和聲量。

在此情形下，去年，foodpanda 先是大膽捨棄了「千人千面」、人人 APP 畫面都長不一樣的精準行銷，轉而推出單一、所有人都能參與的「天天65折」活動，沒想到意外在社群創造聲量，並帶來新客成長。這讓團隊重新調整行銷重心，不再只是苦等消費者打開 APP、下單，而是主動出擊，替大家找出在特定情境下，叫外送的完美理由。

接著，在9月的粉紅祭中，foodpanda 又放棄傳統「必須加入會員才能享有優惠」的硬性條件，請來芒果醬、美秀集團等樂團，營造一個年輕人真正喜愛的音樂場域；在年底的耶誕節，團隊則將台中審計新村打造成「粉紅耶誕村」，創造打卡熱點，「品牌不能自顧自告訴消費者該買什麼，我們應該在每一個重要時刻，化身陪伴者，提供消費者真正想要的情境和體驗。」

抓緊球迷情緒最高點，「應援行銷」神來一筆

延續「創造情緒記憶」的成功經驗，今年，foodpanda 再將目光鎖定在全台矚目的 WBC。

但為什麼是棒球？彭冠瑋分析，棒球本來就是國球，台灣人對棒球有一定熱忱；加上棒球比賽的時間「夠長」，消費者在長達三小時的觀賽過程中，會有飲食需求，也有足夠時間等待外送。

而 foodpanda 做的，不只是在線上推出優惠碼、與 CT AMAZE 啦啦隊推出聯名周邊，團隊還配合市府舉辦的線下直播派對，捨棄下載 APP、加入會員等行銷手段，直接在現場發放免費加油棒，「我們只想與萬千球迷站在一起。」

日本人曾以「棒球是沒有劇本的舞台戲」，形容棒球的多變；這場「情緒行銷戰」同樣充滿無法預期的驚喜，而品牌能做的，就是時刻緊盯戰局，和球迷的情緒同頻共振。後來的結果，大家都知道了，應援中最精彩的「畫龍點睛」之筆，就是江坤宇在台韓大戰中的神來一「點」。

團隊抓準社群網路話題發酵，以及大眾情緒沸騰的時機，立刻推出「坤宇點得到」的專屬優惠券，成功讓使用率、兌換速度雙雙創下近期新高。彭冠瑋強調，當品牌能精準捕捉並承接大眾的「情緒最高點」時，隨之而來的轉換率、行動力，會遠遠超過任何常規折扣，「因為消費者那時的下單，已經不只是為了解決生理上的飢餓，還包含為了慶祝、為了成為這場國家盛事一員的意義。」

突破年後外送淡季，成功和消費者建立情感羈絆

每年農曆年後，通常是外送產業的傳統淡季，但這回因為 WBC 賽事的企劃，foodpanda 在比賽期間的訂單量急速增長，活躍用戶數、付費會員訂閱數更大幅提升。令人意外的，還有熱情響應的合作商家。

過去平台推出折扣活動時，店家難免抱持觀望態度；但這次的 WBC 企劃，卻創下紀錄，吸引平台上高達四分之一的店家參與，代表活動不僅為消費者創造樂趣，店家同樣看好棒球和消費者間的情感連結。有趣的是，WBC 才剛結束，已經有餐飲品牌迫不及待詢問：「下次還有什麼企劃？我們可以有更深的合作嗎？」

彭冠瑋認為，和體育賽事、文化節慶活動串聯合作，勢必會成為企業、品牌的常態，「而我們的目標，是打造出即使消費者當下不想吃東西，也會為了參與活動而點開 APP，創造真正跨越外送功能的『情感羈絆』。」

畢竟，如同 WBC 台韓大戰中，江坤宇點下那顆致勝球的瞬間、陳傑憲跑回本壘的那刻，都將全台灣人的心緊緊相連。未來，能在這種無可取代的熱血時刻，巧妙且溫暖陪伴在消費者身邊的品牌，才有機會在激烈的市場競爭中，贏得消費者的心。