[官振萱] 未來媒體不賣廣告！而是賣「發言的能力和影響力」|數位時代 BusinessNext

架構在「對受眾說話的能力和影響力」之上，媒體還有很多新的營收模式可以耕耘，如果槓桿得宜，媒體集團整體的營收依舊是樂觀的。但是另一方面，也成了媒體最嚴峻的挑戰。

圖說明
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這年頭做為媒體主管，被賦予「數位轉型」使命，真不是件容易的差事。

與媒體前輩或同儕交流時，可以感受到大家心頭的苦與悶。最悶的，不外乎是對組織轉型的抗拒。明明平面媒體的閱讀量與廣告量每況愈下，轉型數位不是理所當然的？但當工作量真實加重在內外勤同仁身上時，抗拒還是難以避免。

苦的是，這場轉型，何時才有撥雲見日的一天？平面業務下滑的速度，遠遠超過數位業務承接的速度，這個洞補得了嗎？關於後者，我個人悲觀地認為，若以廣告或發行來看，數位業務是絕難回到平面輝煌的年代。但樂觀的是，媒體集團整體營收未必會同步衰減，前提是認清「媒體的核心能力」，把握時機槓桿運用它。

媒體的核心能力，不是發行、不是廣告、也不是內容產製，而是一種「對受眾說話的能力與影響力」。

2008年（當時我還沒有加入聯合報系），看到《聯合報》引進太陽馬戲團，並且不斷對社會大眾訴說這個國際級的表演有多麼引人入勝，當時就覺得《聯合報》這一舉動十分聰明，充分槓桿當時還十分充足的「對社會大眾說話的能力與影響力」。太陽馬戲團之後諸多展演活動在台灣風起雲湧，商機滾滾，也開創了聯合報系新的一支營收模式。

架構在「對受眾說話的能力和影響力」之上，媒體還有很多新的營收模式可以耕耘，如果槓桿得宜，媒體集團整體的營收依舊是樂觀的。但是另一方面，「對受眾說話的能力和影響力」，這個最關鍵的前提，反倒成了媒體最嚴峻的挑戰。

數位時代「分眾、多載具、社群吸走眼球」的本質，讓傳統媒體過去數十年的產製體系破功。用買菜、炒菜、上菜來比喻，記者根據跑的路線，在路線單位取得第一手報導（買菜），提供給編輯台，編輯台開始精心炒菜。連夜努力下滿漢大餐出爐了。然而讀者不一定捧場，因為這年頭喜歡滿漢大餐的越來越少，各族群有其分眾口味。

所以不是滿漢大餐不好吃，而是某些讀者天生喜歡吃小吃或西餐。

多元資訊環境下，養成了多元的口味，很難用過去的產製體系來滿足各路食客。因此現在的內容產製流程必須練習「倒行逆施」，先想清楚要服務哪幾個重點族群，為他們量身打造菜單，再向第一線記者「點菜」，記者買到最合適的食材，送回編輯台炒菜。整個產製流程從單線變成多線，還得來回協調，也浮現新的能力需求。

編輯台上的操盤者，個個必須是快狠準發動內容的「製作人」。要精準「點菜」，必須對現代使用者具備深度了解，不靠第六感、不憑直覺，而是根據準確的數字分析，誠實面對數字、面對使用者。這與過去靠直覺、憑經驗做出內容，在心態上是兩極。謙卑地面對使用者，是數位時代的最重要課題。

記者的任務也變得越來越多，要發即時，又要拍影音，還要多媒體敘事。但心中若理解現在採集的內容，是為誰服務、放在哪個載具上，先研判究竟哪種表現形式最符合使用者需求（是文字？影音？照片？資訊圖表？地圖？），再精準出手。使用者眼睛是雪亮的，有誠意的數位作品會帶來擴散力，也會帶來成就感。

不可避免，工作量會增加，這是所有產業的宿命：越來越競爭，也越來越辛苦。不過若要在辛苦中求取最大的績效與成就感，還是要靠管理制度、組織調度、團隊合作。數位時代是團隊戰，很少聽說某個了不起的數位作品是某某大記者的作品，因為數位作品技術複雜度高，本質上就是團隊作品，很難個人秀。大記者大明星的時代，也得轉化為媒體團隊戰。

分享一下聯合報系的作法，先成立報系集團的「新媒體部」，定位為New Media Lab，花了一段時間實作驗證上述的理論，之後複製進聯合報系的核心──《聯合報》編輯部，在編輯部內成立「數位製作人中心」，發動核心改變。這只是開始，啟動之後最重要的課題，就是持續轉動、持續調整、持續溝通，走上對的軌道，往未來奔去。

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在台灣，多數人的第一份保障來得很早，可能來自父母，或是出社會後自行投保。然而，直到今天仍有許多人即使手握數張保單，仍說不清自己到底保了什麼。條款繁複、名詞艱澀，導致投保當下似懂非懂，過一陣子就全忘了。保險資訊的不透明，讓風險管理變成了一場全憑印象、依賴業務員的信任遊戲。

自從國泰人壽推出 App 3.0，以「陪伴」重塑保戶與保險的關係，下一步，更要讓資訊變得透明、易讀、好上手。於是，「保險視圖」誕生了—由國泰人壽戰情室 diLab（Digital Insurance Lab）領軍打造的這個平台，試圖翻轉保單難懂的問題，將散落於規範、條款與系統的資訊重新整理、轉譯與可視化，讓保戶終於能「一圖看懂」保障全貌。

「我們希望做到的不只是查詢工具，而是讓保戶真正理解風險、開始做決定。」diLab 經理林蔚安說，這項專案從發想到上線歷時多年，可說是完成了連同業都不敢想像的艱鉅任務。這場透明革命如何開始？國泰人壽又如何讓這個看似困難的挑戰落地？

資訊透明：讓保險回到能被理解的語言

「保險商品本身就很複雜，很多人買了保險，打開保單還是看不懂。」林蔚安指出，國泰人壽累積 800 萬保戶，團隊在梳理客戶旅程時發現，即使擁有多年的資歷與服務經驗，卻未能讓保戶更清楚自己的保障；大多僅在與業務員討論時略有概念，事後又陷入陌生感。因此，「保險視圖」的構想，就是要讓保戶能在同一平台掌握所有保障與資產資訊。

第一步，是處理「看不懂」這件事。diLab 從資料盤點開始，依照生涯階段與保障屬性，將保單內容重新分為「我的健康照護」、「我的保險資產」、與「我的壽險傳承」三大方向，讓保戶以更貼近日常的邏輯理解保障結構，例如「住院時有哪些保障？」。

「調研時發現，國內幾乎沒有成熟案例可參考，國外雖有概念但差異極大。」林蔚安表示，圖表複雜，反而增加理解負擔，因此團隊反覆推敲呈現方式，「要放什麼、怎麼放、放到什麼程度，光這個架構就討論了數個月！」每一個看似微小的改變，背後都是無數次的反覆測試與訪談，「我們帶著不同版本的草稿詢問保戶，在沒有業務員引導下是否看得懂。」最終，團隊定調以金字塔結構建構視圖基礎，從保戶自己的健康保障，到未來可運用的累積資產，最終到照顧家人的壽險傳承。沒有看似花俏的圖表，只希望讓多數保戶好理解的簡單呈現。

但挑戰不只在前端設計，還有保險條款轉譯。傳統保單以商品邏輯分類，與使用者思考「何時會用到」的方式完全不同。為了讓資訊更貼近生活情境，「保險視圖」不再以條款分類，而以場景情境作為基準。例如保戶生病住院時，介面會按照基礎醫療、意外、癌症、重大疾病、長照與壽險等六大結構分層呈現，先呈現核心，再逐層深化，視覺化整體保障全貌，並同步提供現金價值與現金流資訊，形成一套完整的理解脈絡。

風險洞察：AI協助人們看清保障缺口

當保險資訊透過直覺式的設計變得透明，下一個挑戰就是讓保戶理解「自己目前的保障夠不夠」。

因此「保險視圖」也導入保障目標試算功能，保戶只需回答幾題簡單問題，如：住院希望住單人房或雙人房、對疾病治療的費用承受度等，系統即可推算個人的保障目標。接著，AI 會即時計算保障達成率與缺口比例，將複雜的理賠與條款結構轉換成直覺的百分比。「醫療保障達成率 60％」、「癌症保障達成率 45％」，藉由直觀的數字圖表呈現，讓保戶能一眼看出自己保障的完整程度。

此外，平台不只呈現差距，還會以情境推估可能的支出。例如住院五天、手術一次的費用與實際理賠差異，讓保戶真正感受到風險的具體樣貌。「保戶不再是聽到『癌症住院很貴』這種抽象說法，而是看得到具體數字。」透過以場景為基礎的推算，使保戶終於能對模糊的風險概念有畫面，並對理賠內容有更直觀的理解。

平台也提供「熱門推薦」與「 AI 推薦」兩種建議模式。前者以性別、年齡作為分析基礎，後者則依個人資料與既有保單做更客製化的配置。保戶可在平台初步理解現況後，再與業務員討論，透過數位賦能、與有溫度的人性服務建立互補機制，也讓業務溝通更聚焦、更有效率。

領航轉型：戰情室以創新實踐「以人為本」

保險視圖歷經多次迭代上線，雖仍在推廣階段，但初步成效已浮現。以今年 4 月關稅議題為例，資產型保單查詢需求明顯攀升，保戶登入次數從每週平均 4 萬次提升到 5 萬 6 千次，大幅成長40%。以往查詢保單價值需透過業務員協助或臨櫃辦理，如今登入平台即可取得資訊。

此外，視覺化呈現保障缺口後，有保戶回饋「看到達成率 70％，就想補到 100％」，顯示視覺化真正促進了主動管理的行為轉換。

能完成一份視覺化介面不難，但能把 60 多年累積的保險商品結構、條款邏輯與資料系統重新整合再轉譯，背後極度仰賴組織文化。尤其，保險視圖的誕生，從構想到落地，專案歷時 4 年，期間國泰以「區塊化堆疊」的方式逐步發展服務功能，包括資產總覽、健康與壽險視圖、缺口試算與 AI 推薦，每一步都需要長時間協作與反覆推敲。

林蔚安形容：「戰情室就像加速器。」其角色是串聯商品、數據、數位、UI與UX設計、開發工程與行銷等多個團隊，以使用者中心作為共通語言，讓跨部門能在同一個目標下推進。「大家的專業不同，但只要目標一致，就能共同前進！」

展望未來，透明化只是起點。林蔚安指出，下一步是讓更多保戶願意使用平台，使行為軌跡形成數據基礎，再透過個人化推播與 App 串接，發展國泰人壽保戶更完整的數位體驗。「這條路很難，但值得做。」他分享，有一次泰國人壽數位團隊來台交流，第一眼看到保險視圖就說：「這真的很不容易。」但也因此，更突顯國泰人壽勇於創新、以人為本的服務精神。同時，保險視圖也不會是終點，卻會是打開未來保險模式的一把關鍵鑰匙。國泰人壽以具體行動落實「Better Together 共創更好」，在每一項細節中重塑保險服務的日常價值。

保險視圖：https://cathaylife.tw/VoeoOdb