[專訪]Gogoro行銷副總彭明義：市場會不會給犯了錯的人一次機會？|數位時代 BusinessNext

離消費者太遠，市場不買單？

我們是一家新創公司，做的是一個全新的東西，不只是新概念，還是一個新的商業模式。過去機車有人做，電池交換有人做，卻沒有一個廠商把這些全部串起來。這對我們來說有很大的不確定性，我們做那麼多東西，又該怎麼定價？我們沒有前例可循，也不確定市場有沒有人買單。

自Gogoro一發表，我們馬上聽到不同的市場聲音，不管是贊成或反對，去掉一些情緒性的字眼來看都是有道理的。有人說我們不應該賣這麼貴、要先做規模；有人說先養成市場習慣，讓消費者慢慢接受；有人對產品很有興趣，但真的買不下手；有人想買，卻說要等身邊的人買了再下手。

我們也很幸運，有人同意我們的論述、我們的價格，但也清楚的看到，對很多用戶而言，Gogoro離他是很遙遠的，這個產品對買不下手的人，有很大的吸引力，既然用戶的表現那麼明顯，

作為新創公司，我們要透過調整價錢，讓這些喜歡的人付出行動，所以我們決定向消費者走一步，希望消費者也能往我們這裡來。我們不是要做精品，我們要做「買得起」的精品。

到目前為止的1000輛，這個數量其實在我們預期中，好，但是還不夠好，我們希望可以做得更多、做得更快。雙北市有近300萬台機車，我如果一個月賣個300、400台，到什麼時候才可以完成所謂「改變城市風貌」的願景？我們現在的客群設定是所有人，所有認同我們的理念的人。

尋找投資人與消費者間的平衡

我也必須說，一開始定價，我們把投資人的權益放在比較高的地位，確保商業模式是可行的，我賣幾部車可以回本。那時候我們沒有想清楚，投資人跟消費者誰更重要？後來，聽到市場反應，我們覺得消費者更重要，沒有什麼比消費者的需求更重要，沒有一個品牌可以真正背棄消費者。

如果任何一家公司、品牌可以滿足消費者，他一定可以賺到錢，長期而言，這也才是對投資人、消費者的交代。很幸運的，過程中我們沒有遇到太多來自投資人、供應商的阻礙，雖然還是會掙扎，但大家都很快的一致同意了，後來反而是花比較多的時間在思考策略要怎麼調整。

我承認，一開始我們太理想化了，但我們從來不希望傷害任何人，我們最早期的用戶是我們最好的客人，所以我們才會退費用。我們內部有一個秘密社團，裡面是我們的早期購買者，有九成的人都支持我們的決定，因為他們希望自己騎Gogoro在路上時，旁邊的不會再是污染很大的燃油車。

有一點我想替他們平反，不要只把他們想做是「盤子」、買Gogoro是來炫富的。有很多車友在寫分享的文章，不是因為他收了我們的錢，而是因為他真的喜歡、他也認同我們的理念。當然，你說有沒有炫富的人，當然有。但不是所有人都是所謂的盤子，就像不是所有捐錢的人都是有錢人、不是所有去做志工的人都是假好心，這對他們來說並不公平。

新創公司的課題：犯錯就改

我們是一家成立4年的新創公司，我們承認錯誤，我認錯，沒有4歲的人不會犯錯，這沒有故意不故意的問題，而是他沒經驗、不知道。但，錯了就改嘛，給大家犯錯的機會，犯錯後就修正。

未來，我沒辦法猜可能的效果，只能做。誰知道未來會怎麼樣？如果知道，就不會做錯事了。我不能掌握結果，也沒有必勝的方程式，只能盡可能從現在的市場反應，尋找滿足消費者的方法。我們對這次的調整很有信心，當然也是有數據的支撐。

目前購買機車的主流價格帶是六萬到八萬，我們相信，如果這個產品在一個正確的價格帶，在這個價格帶有足夠的競爭力，它會在未來有一定的影響力。所以選擇降價，是我把明日的成本，化成今天的價錢，這對我們來說是很重要的方向調整。

這次降價帶來很多批評，有人說我們自己打自己的臉、有人說我們「早知如此，何必當初？」這些我都接受，但市場願不願意給認錯的人一個機會？我們沒有傷害任何人，這跟賣了黑心的產品給別人是不一樣的。

現在我們盡全力做、毫無保留，我不能預測市場，只能做我們覺得對的事情，銷量好，就是對的；銷量差，就是錯的。把情緒的字眼放兩邊，批評我們都會聽，只希望更多的討論可以變成行動，如果這個價錢對你而言有吸引力，就請來體驗中心試試看。

作為新創公司，很多東西我們還在學，重要的不是誰來買，而是我們要達到什麼目的。我們的目的一直沒變，要做一個令人驕傲的台灣品牌。

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後，揭示金融業上雲時代來臨，國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部，負責擬定集團上雲策略，並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫；在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下，國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲，更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First，成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

「百套系統上雲不僅僅是數字，更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示，上雲帶來的效益十分顯著，包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔；同時，雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制，亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術，而是為了換取速度與可靠度，讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源，以及培育所需人才與技能，為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能，國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會，會中除有集團子公司分享最新成果，三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段，國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務？

顏勝豪認為，雲端轉型的起點不是直接遷移系統，而是從四個面向打底：應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃，以及組織治理框架建立，而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏，若沒有共同語言與平台底座，上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示，為讓所有員工可以齊步前行，國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R（註1）作為共同語言、用平台作為共同底座，讓轉型不只是技術選擇，而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後，便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中，要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程（SOP），透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本，以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性，目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分，進而邁向 Cloud First 階段：在合規前提下，新專案與系統升級預設在雲端環境開發，並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則：讓雲成為 AI 時代的成長引擎，而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局，顏勝豪如是總結。

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值，實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲，也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲，打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備：成立國泰風險聯防中心（CRC）攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力；釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版，提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務；此外，亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務，更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出，發展AI需要龐大的 GPU 算力，若自建 GPU 機房，不僅硬體設備昂貴、折舊速度快，光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本，若採取雲端資源，可以隨啟隨用，同時，大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組，銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破，而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本，資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋，在 AI 新世代，AI 模型定調能力「下限」，集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」，考量雲端有許多好用 AI 服務，唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略，打造雲端智慧生態圈，並以現代化雲原生技術拓展應用場景；同時，運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗，並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式，以充分發揮上雲效益。至於國泰產險，不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程，如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等，讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求，如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果，讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務，以客戶持股為核心，應用 AI 技術打造個人化推播服務，協助投資人更有效率地掌握庫存狀況，提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說，國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級，更是思維革新，從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段，可以預期在雲地基礎下，國泰將進一步引領 AI 時代變革，持續提升營運韌性與放大創新價值。

[專訪]Gogoro行銷副總彭明義：市場會不會給犯了錯的人一次機會？