[史孟康]台灣知道自己長大後要做什麼嗎？|數位時代 BusinessNext

你有沒有感覺到一股消極負面的氛圍籠罩我們的社會？我有，而且我很擔心，我希望你也在擔心。我雖然習慣了計程車司機邊聽電台廣播邊抱怨的常態，但我很訝異，竟然有越來越多人加入抱怨的行列。周圍的朋友、在工作上接觸到的人、以及許多我有機會交談的年輕人，都對台灣處處表現出不滿。到底是發生了什麼？是不是台灣進入了青春期？對任何事情都表現不滿，充滿著負面的能量，卻沒有任何實質的作為。

如同在青春期的時段，台灣已過了良好的經濟發育階段，但以一個社會來說，我們也許還沒成熟。

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圖片來源：d!zzy via Flickr, CC Licensed

台灣經濟發展絕大部分依靠用低廉的價格出口高品質的產品，也就是我們常聽到的性價比模式。但即便我們知道這個模式的競爭力會越來越差，即便《藍海策略》和《價值主張年代》新商業思維的書籍在台灣熱賣，我們還是無法跳脫出對性價比模式的依賴，就像一個大學生在畢業後仍離不開父母的照顧。

我認為，這股令人喘不過氣來的消極氛圍，是一個社會在心理上還沒準備好「離開父母照顧」所導致的。這讓我在想：「台灣的職涯規劃導師 (Career counselor) 在哪兒？」在西方社會，學校裡都有職涯導師，針對學生的能力找出和市場的連接點，幫助學生準備進入社會。更好的職涯導師甚至會多做一點，要求學生找到一個對未來的願景，鼓勵學生將願景做為目標前進。

如果真的要抱怨台灣政治的話，就是這個系統並沒有帶給我們一個能找到願景的領導者。藍綠黃紅都好，我們一直缺乏能清楚看到台灣在國際的價值，然後規劃出願景的領導者。反而每天只聽到政治人物互相譏諷政績和無限放大無意義的事情。我很納悶兩個禮拜無止盡討論「成人女星在悠遊卡上」真的有讓台灣社會進步嗎？我覺得台灣根本不知道自己長大後要做什麼，我們需要一個職涯導師。

從全球市場中可以發現，真正成功的集體或組織，都是由願景所領導的。在50年代，索尼Sony就清楚講出一個在當時不可能做到的願景：「我們要改變全世界對於日本製造劣質產品的既定印象。」就是這個願景，驅使著公司裡的所有人前進。這個願景在當時不只為Sony創造豐碩的成果，更為日本帶來正面積極的影響。台灣現在急需一個願景，來激發人民正面思考並主動的推動國家進步。就像職涯導師看到畢業生的價值，幫助他們進入社會，台灣也急需一個領導者，能帶領台灣再次帶給世界一個不可取代的價值。

當我們期盼這個領導者出現的同時，你和我可以做的是想盡辦法屏蔽社會上的負面消極。毫無建設性的新聞與無意義的社交媒體謾罵，只會阻礙我們找尋並創造台灣對於世界的真正價值。我們沒有對台灣進步做出貢獻，更阻礙，甚至扼殺了台灣進步的機會。

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我們浪費精力嘲笑和譏諷Gogoro在價格上的決定，卻忽略討論他們針對全球在追尋乾淨城市交通的需求所做的努力，以及其可能創造的商業成就。我們在ETC啟用的第一天，便傾力攻擊技術和標案程序的瑕疵，卻忽視這是世界上第一個完全自動的收費系統，也沒有討論台灣應該如何利用這個成就去開發全球市場其他國家的商機。我們掏腰包買Uniqlo在中國製造的產品同時，卻一昧地拒絕支持到中國製造的Lativ，錯失了台灣也能有像Uniqlo或GAP等國際品牌的機會。

許多人有機會在台灣做到當年Sony為日本做的成就，但一次次的機會，都快速的被我們負面消極態度給掩蓋過去，進而錯失。感覺起來我們集體用一種盲目默認的方式，把台灣未來發展的可能性，在萌芽時就掐死。如果我們不主動積極地支持公司或個人為台灣或整個世界帶來的價值，我們要如何實現更好的未來？沒有一個國家的未來是從負面消極中產生，你需要問自己：「到底希望台灣長大後做什麼？」

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。