兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」，如今終於展現爆發力。今年開始，裕隆正式代理銷售通用汽車(GM)，強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌，再加上同集團的中華汽車，這種和「多品牌」合作的機會，讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。
「其實我什麼都不做也可以，並不一定要冒這個險，」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假，四十九年前(一九五七年)，裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定，建立裕隆日產聯盟的穩定關係，其實足夠坐穩台灣市場，企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰，選擇一條前人所未行的道路。
一．五哥的遠見 險中求勝-- 分割才有未來
裕隆能加強和日產的合作，又能和全球最大車廠通用汽車結盟，這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天，當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。 從全球汽車產業的視野來看，經過了各大車廠的整併，只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」，而裕隆和日產這位「大哥」分家，裕隆會活得更好嗎？
二○○三年七月，日產和中國大陸東風汽車簽約，成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛，是所有車廠兵家必爭之地，台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起，不在這場競賽中缺席？
全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人，但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所(Jones Days)執業律師陳泰明一向低調，分割案後兩年半來首度接受(數位時代雙週)專訪時指出，裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始，包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系，甚至一直到裕隆在中國大陸的布局，「如果說中國市場將改變汽車產業風貌，那裕隆的位置就更有利了。」
為了生存，領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚，只有和日產分家，成立兩家不同的公司，裕隆才能跟更多不同品牌合作，也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場，特別是人人眼紅的中國市場，不可忽視的優先合作對象。「看似簡單，但要是沒有分割好，壞了和日產關係，等於毀了半世紀基業，」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程，什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。
嚴凱泰的「遠見」，來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作，許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現，分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是，現在看見的裕隆集團，已是一個真正全新的集團了，」裕隆集團副執行長徐善可表示。
一．五哥的氣度 不怕批評-- 等待時機成熟
當分割案正式公布時，台灣多數媒體都認為：裕隆被日產拿刀架在脖子上，拿走所有肥肉，不要的才留給裕隆！然而對於外界的批評和不解，嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍，早就完了，你們知道嗎？九三、九四年那時候，雖然我是首席副總，但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬，親眼看見我們的員工和供應商喝酒，我二話不說，先去把酒錢付了，我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事。第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照顧我的員工，」嚴凱泰說。
但他也有忍不下去的時侯，「這是我第一次跟媒體講，當年為什麼離開再興(台北市一所私立中學)去美國唸書，因為我談戀愛被學校知道了，但學校處罰那女孩三個星期在家休學，我竟然沒事可以正常上學，這讓我更沒有臉再待下去了，於是我遠走美國！」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰，也再沒有機會任性遠走，每天都要思考如何生存。
十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步，但是一直沒有人敢接手這項工程，加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」，有惹火過日產的「不良記錄」，「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大，敢接下這個任務！」這名核心人士讚嘆地說。 從裕隆分割出去的「裕隆日產」，今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出，日產持有四○％股權的「新裕日」已完全「日產化」，並不斷引進最新一代汽車，「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」
而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車，下一個市場決戰目標在中國市場，未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計，已有裕隆的工程師參與，」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言，這種和「多品牌」合作的機會，比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。
一．五哥的哲學 抓住大哥-- 擺拖二哥困境
從汽車產業來看，從全球市場來看，裕隆離「一哥」位置尚遠，但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局？他移了移身體說：「我一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半……，我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。」
嚴凱泰自己很清楚，全球市場上有品牌才是「大哥」，但是他又不想只做二哥，如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車，卡到關鍵位置，先做「一．五哥」，或許也是可行的作法。但是要如何做到「一．五哥」，讓企業能和「大哥」一起進步，又擺脫「二哥」的邊緣化困境？嚴凱泰說：「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」
正是這種「一．五哥」的經營哲學，讓裕隆集團從汽車製造開始思考，擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營，將多家上市公司，包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。
許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出，過去裕隆在高科技布局，讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團，「現在這三個輪子也繼續調整，有大有小、有遠有近，主要都是要讓集團跑得更快！」
事實上「一．五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出，他大嚴凱泰整整十二歲，過去自以為「忠言逆耳」，後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時，他的學習速度早就超過我們的想像了！」徐善可苦笑地說。
一．五哥的策略 累積實力-- 靠速度拚膽識
過去的「裕隆傳奇」，主要圍繞在一九八九年時，裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢，當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲，一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議，嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」，接著在一九九六年正式推出Cefiro，以超乎對手甚多的造車品質，打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。
儘管一九九六年時，裕隆還被打成「第二類股」，但是從一九九七年開始，裕隆開始每年大賺數十億新台幣，讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩(Carlos Ghosn)大為吃驚：「日產這兩年虧了六千億日幣，台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢？」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的，是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。
這就是「一．五哥的策略」，以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時，裕隆就邀請日產一起到大陸設廠，但是當時日產認為風險太高，也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃，但嚴凱泰仍決定大軍開拔，從福建東南汽車到廣東的風神汽車，長達五年的布局，讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬，裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍，二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。
二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下，裕隆因為過去在大陸布局的成果，讓雙方可以繼續尋找合作空間，也讓裕隆爭取到最有利的條件，打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一，「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持，讓分割案可以進行下去，」陳泰明透露。
不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜，嚴凱泰最大的自信，其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款，銷售數字馬上上來！」
一．五哥的方法 帶人帶心-- 團隊敢戰擅戰
嚴凱泰的「一．五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」，他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出，嚴凱泰能「以心帶腦」，再「以腦帶人」，「這才是另一項嚴凱泰傳奇，」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」，但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」，正是新裕隆集團的內在文化。
從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」，嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑，裕隆的製造服務平台，如何維繫「多品牌」之間的平衡關係？未來又如何深化不同客戶的關係？「只要幫助每個客戶都大幅成長，在亞洲市場拿下漂亮數字，多品牌就更穩固，」徐善可說。另外，三義廠有每年十二萬輛車的產能，但這些車子的市場在哪裡？如何解決這個問題，將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。
