串起日本的「下町工廠」！新創事業 Linkers：要將日本製造業再次推向世界|數位時代 BusinessNext

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最近日本有一部很紅的日劇叫「下町火箭」，講的是一家製造火箭零件的小工廠如何對抗大企業的故事。看這部日劇的時候，真的是心有戚戚焉，因為自己就是在日本當採購，常常欺負一些日本當地的小廠商 (哈哈哈)，有時看了都覺得也演的太寫實了吧!

但是日本真的有很多這種小工廠，經常都是藏身在一些群馬縣、山形縣之類的小鎮 (我過去負責的)，一個公司含作業員才一百多個員工，甚至連公司的網站都沒有。這些小公司通常專門作一個小小的零件，但是因為技術性的特殊或者是品質的競爭力，很常日本三大車廠都要向它採購。

為什麼要提到這個呢? 因為這一期的Nikkei Business 裡面有一個「日本Innovator大賞2015」的特別報導，介紹了2015年獲得日本政府頒發「創新事業」的日本企業，其中有一家叫「Linkers」的公司相當的有趣，因為這家公司在作的事情正是連結這些散落在日本的「下町工廠」，而且這家公司還在今年6月到美國矽谷設立辦公室，要將日本的製造業 (Old Japan) 再次推向世界。

Linkers想要解決的問題：龐大沒效率的日本供應鍊媒合體系

Linkers 要解決的問題，相信很多作過製造業採購的人會了解，「有沒有一個更有效率找到廠商的方式?」分成「供需」兩個面向來說:

供給面

在日本有很多像是「下町火箭」一樣，技術上很有競爭力的中小企業，但是多因為行銷、業務能力不足，還有日本企業常有的保守習性，像是不敢對外公開太多技術資訊等，所以在市場上的曝光率低，公司業務也無法擴張。要怎麼幫助這些日本優秀的中小企業增加它們的曝光度，是Linkers要解決的問題之一。

需求面

在全日本有約46萬家中小企業，靠一家公司本身的採購團隊，根本很難去接觸到這所有的廠商; 而且在日本的中小企業，很多根本連網站都沒有，而且像上面所說的，很多是不願意公開公司真正的技術內容，所以要怎麼有效率地去找到這些有競爭力的廠商，是Linkers要解決的另一個問題。

綜合來說，Linkers 要幫助日本製造業的供需體系創造一個更有效率的媒合平台。

LINKERS的解決方案：1300名以上的區域性專家網絡

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圖說：Linkers 志在幫助日本製造業創造一個更有效的媒合平台。圖片來自：Linkers官網截圖。

最一開始Linkers的創辦人前田想到的方法是辦一個「線上展示會」(eEXPO)，概念其實很簡單，就是把這些中小企業的的產品、事業內容還有技術know-how放到網站上，增加他們的曝光率。當時前田自己一個人親自到400多家中小企業去拜訪，記錄下公司的整體介紹，然後把內容詳細地記錄在網站上。

但是這個模式有一個問題，就是這些中小企業對於在網路上公開自己技術know-how這件事情相當敏感 (尤其是在日本，只要聽起來很像有風險，通常公司最後的決定是寧可失去這筆生意也不願冒險)。

後來前田發現在日本每個地方都有一些區域性學術機構、地方銀行或者是一些自治會都有一些對當地中小企業特別了解的專家，像是大學教授、和這些中小企業有業務往來的銀行擔當。所以後來Linkers發展出來的模式是透過這些「專家」來幫忙推薦各個區域的中小企業。

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圖說：Linkers透過地區上的專家推薦各地的中小企業。圖片來自：Linkers官網截圖。

目前Linkers在日本各地有1300個「專家」在幫忙推薦各地的中小企業。整體服務的流程是，當一個客戶(採購)把想要採購的部品 (設計圖或sample) 提供給Linkers，Linkers會把這些資訊撒給在日本的1300位專家，這1300位專家會推薦他們當地適合的廠商。所以利用Linkers的客戶不用再自己單打獨鬥，會有全日本的專家一起幫你找合適的廠商。

收費的模式也比較直觀，一開始請Linkers介紹時會有一筆「調查費用」，約40-50萬日幣。如果最後達成契約，Linkers會再收取一筆手續費，是契約金額的3%-4%。

Linkers的發展計劃: 2020年營業額500億日幣，發展人工智慧採購系統

Linkers的正式營運是從2014年的1月開始，2014年一整年成約了100件以上，而且成約的比例高達9成，客戶的回流率也有6成以上。使用Linkers服務的包括像Toyota, Panasonic這些日本超大型企業。

Linkers把自己的目標放的很遠，它們不僅要讓日本國內的供應鍊的媒合更有效率，還要將日本的製造業 (Old Japan) 再度推廣到全世界，Linkers創辦人前田表示，第一個目標是在2020年前達成年收500億日幣。

他們接下來的重心放在兩個地方，一個是繼續加強搜尋日本中小企業的能力，目前除了繼續擴展「專家」的網絡之外，他們也開始研究利用人工智慧來作媒合的可能性，將目前成約過的中小企業的資料全部建檔，希望可以創造出一個更有效率的媒合平台。為此，Linkers還請來了Ruby的創始者來當他們的顧問。

另一個重心是向海外推廣Linkers，2015年6月開始，Linkers到美國矽谷去設立了辦公室，代表日本43萬家的中小企業，直接向當地的新創事業推廣日本的技術。Linkers 認為目前新創事業漸漸地將焦點從軟體轉向硬體，在矽谷有很多具有idea、或者是有軟體技術，但是沒有硬體know-how或者是不會量產的公司，這是日本這些中小企業可以幫上忙的地方，Linkers期待在建立起一個「日本美國新創maker的ecosystem」。

Linkers的經營團隊：野村總合研究所出身的CONSULTING團隊

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圖說：Linkers創辦人前田佳宏。照片來自Linkers官網。

Linkers的創辦人是前田佳宏，目前才37歲 (1977年生)。在大阪大學工學部畢業之後，進入了Kyocera擔任海外業務，後來又轉職到了野村總合研究所當consultant，專門負責亞洲企業的M&A。在野村當顧問的期間覺得顧問只能作到企劃這一塊，沒有辦法執行而發揮企業真正的影響力，後來因為日本311大地震，讓前田下定決心自己出來創業。

因為前田過去在顧問業的背景，Linkers的經營團隊也多是從顧問業找來的。包括COO加福秀亙 (野村)、CTO 孫紹迪(Accenture) 、執行役員營業統括本部長坂下理紗 (野村證券)等。目前Linkers總共有23個成員。也在2012年成立時，獲得了JAFCO, DBJ兩個VC約兩億日幣的投資。

Linkers創造的就是一個matching的平台，就像是airbnb媒合想出租房間跟想租借房間的人，或者是uber媒合合需要計程車跟可以當司機的人。過去這種crowd-sourcing的模式多出現在生活消費上，像Linkers這樣連結BtoB的平台倒是不常見。另外，自己在汽車業當採購，或許因為汽車產業本身步調就比較慢，在大家都在喊創業的同時，汽車產業採購的流程或方式10年也不見特別的改變，所以對Linkers這種以不同角度切入解決問題的方式特別感興趣。

而且Linkers 以推廣日本的中小企業為出發展，這讓人聯想，台灣似乎也是一個以中小企業為主的經濟體，在台灣也有許多「下町工廠」，不曉得Linkers的模式是不是可以搬到台灣呢?

(參考資料: Nikkei Business, Dream Gate, Linkers, photo via TBS)

文章授權轉載自：WorkLife in Japan

走進邁達特的辦公室，最熱鬧的不是茶水間，而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券，有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵，精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說，這樣的畫面格外珍貴，因為在他剛接手的那幾年，如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時，邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人，卻不一定能留住人，如何改善流動率，已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題，但要讓人留下，必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此，邁達特開始思考：如何讓「福利」不再只是行政支出，更成為穩固人才的關鍵？

永續人才經營，不只是花錢

楊碩祐的第一步，是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起，將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次，以即時掌握心聲。疫情趨緩後，公司除了宣布可彈性上/下班之外，如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請，讓每個人保有調整空間；當時從員工滿意度調查中發現，過去被視為亮點的零食飲料吧，只排到第 10 名；前幾名則是偏向彈性化的管理，如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求，滿意度可達 8 成；若與員工期待落差過大，則可能僅有 4 成。」楊碩祐說，這讓他確信，與其把資源花在公司自認重要的福利上，不如傾聽員工真正想要什麼，把錢花在刀口上、福利給得精準，才能成為長期的人才經營策略。

有福企一站整合福利，滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常？楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前，邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具，讓員工能自主選擇福利，也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時，我就很喜歡它的 UI/UX 設計，清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程，耗費大量人力，也不易協作，如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得，為了讓同仁理解平台價值，他特地花了一個週末做簡報，親自向全體員工示範說明。結果，導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性，邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」（註1），透過平台發放數位福利點數，讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用，企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數，創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」，顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性，同時控制成本，這讓我更容易說服管理團隊，也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充，平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作，但員工同樣需要差異化經營：不同年齡層、職能或生活階段，各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一，差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色，整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動，再結合小樹點生態圈的廣泛通路，讓員工無論是日常娛樂、進修學習，或心理與法律諮詢，都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程，可更專注在策略規劃與成效評估，提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出，平台也提供「活動」管理功能，讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動，除了活動報名、問卷調查及員工簽到，也能透過平台發放點數獎勵，將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成，不僅讓 HR 節省時間，當活動體驗更流暢，員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援，有福企就是專為人資打造的數位工具，能持續優化迭代，並提供數據追蹤功能，讓決策更精準。」未來，也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能，讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企，邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視，邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較，公司能更精準地掌握員工偏好，再搭配三十多項軟硬體福利調查，讓決策從感覺走向可驗證，進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出，邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程，從求職、入職到職涯發展與日常照顧，HR 在每個環節都扮演要角，建構完善的「數位人才旅程」；其中，有福企更是「留才」關鍵，因為福利經營不再是附加價值，而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業，比起自己開發更有效率。有福企最大的價值，是幫助企業留才，並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特，之所以能脫穎而出，不僅在於持續深耕人才經營，也來自善用外部資源，如導入「有福企®」後，將預算轉化為彈性點數，滿足跨世代需求，讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。