「夢或者現實?」詹宏志創業的10自問
「夢或者現實?」詹宏志創業的10自問
2015.12.09 | 創業

PChome Online董事長詹宏志出席2015青年創業與創新論壇,難得以「夢或者現實,創業的10個自問」為題,描述自己在40歲意外創業之後,曾反覆問自己的10個問題。(上半場演講全文摘要:詹宏志談當年的意外創業,一個決定讓他躲過網路泡沫

以下是他下半場的演講全文摘要:

1、為什麼今天會變成這個樣子?

創業過程中,回頭想起來,我其實反覆地問我自己這些問題,我常常一覺醒來會想說,為什麼今天會變成這個樣子?我本來是一個文青不是嗎?只要寫寫詩,出去喝咖啡,應該也就可以過一個過得去的生活。

但是「清夜每自思,此身非我有;一半屬公司,一半屬朋友。」你不再是一個自由的人,因為創業者是屬於你那個承諾的人,你有消費者要服務、有股東要回饋,你要證明你值得他的信賴,你必須把自己無窮盡的為公司發展,你的責任超過你這個人。

我有一半時間被公司拉來拉去,一半時間被任何人拉來拉去。你說那是朋友,可是真正的創業者是沒有私交的,因為就算是再好的朋友,你也不能用公司的資源去支持他,倒過來說,如果沒有這個公司,你也許不會要這樣的生活型態,也不見得會結識這些朋友,所以公司跟朋友也是一體兩面。

做網路摸索了很多次,從1996年到現在,PChome每段時間都是不一樣的,一開始想的是內容與內容的傳輸跟它的言論影響力,有段時間想的是跟入口有關的服務,哪些是大家使用頻率最高的網路服務?搜尋是不是關鍵、E-mail是不是關鍵、網路上的儲存是不是關鍵,我每天都在想這樣的事。我現在每天都在想倉庫的面積和撿貨速度,我年輕的時候完全不知道我會淪落到這個地步。

詹宏志  
(圖說:PChome Online董事長詹宏志難得以創業為題,談談他在創業路上問過自己的10問。圖片來源:郭芝榕攝影。)

其實是一個公司經歷過多次創業的過程,自我改造最後找到一個今天的位置,這個位置也許也不是永遠對的,也許它對一陣子。PChome對了快10年,看起來新的挑戰已經來了,在行動環境裡,電商會有很多變化,我們現在就變成轉身困難的人,因為有那麼大的資料量,架構是那樣,資料的欄位是那樣,都變成了問題,所以必須有一個新的創業構想,不斷去推翻自己。

在PChome的過程,每天看到的事也就延伸第二個和第三個事業,有的也幸運得到了結果。商店街是模仿日本樂天市場的台灣模式。後來推出露天拍賣,我說服eBay關掉台灣的公司跟我合資,可是我想要跟eBay不同。我的模式比較接近淘寶,不接近eBay,不收刊登費,最後才收一點成交手續費,我還不知道收成交手續費這件事,在未來跟淘寶的競爭是不是對的?現在公司內部已經把所有的統計和觀察對象,改成用淘寶一樣的統計方法和定義,因為我已經很確知,未來的對手不是eBay式的市集,而是淘寶式的市集。

淘寶和eBay的GMV是非常不同的統計方法,eBay要收成交手續費,所以算的是最後成交手續費的淨額,那個GMV對他才有意義,而淘寶完全沒有這個東西,它不管這個交易是真是假,最後交易有沒有退還和完成,因為它不收成交手續費,它的營業額跟交易不掛勾,所以它唯一要做的事情就是看系統上產生什麼數字,這是它能做實況轉播的緣故。

如果要確定下單的交易最後有沒有付款、付款的交易最後有沒有取消,淘寶顯然不用看這後面,如果要看的話,就無法同時做實況轉播了。如果看雙11的實況轉播,就會明白這是最原始資料的GMV,這個數字跟最後完成付款的交易數字差很遠,不過即使差很遠,我也不會說這個數字是假的,只能說這個數字裡有它的內涵,我們應該去體會它。所以我們內部有兩個統計,一個是實際完成交易,也就是付我手續費的人的GMV?也用淘寶方式計算,我們的GMV是什麼?這樣我才知道我跟他之間的競爭位置。

也有很多失敗的例子,最有名的失敗例子就是明日報,今天回想起來,顯然經濟模式是傳統的,它沒有成功,成立在2000年,結束在2001年,當然我來說是很大的打擊,我也為此負債非常多年。

回想我經歷過的成功和失敗,我到底應該要為那些成功而慶幸,還是為那些失敗而悔恨?這些過程一點一滴,我說我自己是日益堅強而冷酷,從另外一個角度看,面對問題的時候,我很冷酷,我知道你不可能承認一個問題,因為那個問題你今天如果沒有解決它,它就會黏在你身上,沒辦法去創造一個情境試圖把這個問題引開,沒解決,它就沒解決,所以你一定要狠下心來,該斷臂就斷臂,該停損就停損,該改弦易轍就改弦易轍,你不能心存僥倖。

我現在也愈來愈勇敢,或者也柔軟,我對其他創業者有更多同情,因為我知道每一個創業都不容易,80%的創業會失敗,失敗前有掙扎過程,那都是苦的。我當然希望生涯最後階段有機會能夠去幫助更多創業者,我希望我能變成他的投資人、坐在董事席裡,我希望我能變成他的朋友,哪怕只是在路上他跟我講了一個案子。

有個年輕人在一次演講時說,他曾經在他山窮水盡那一天跑去聽我的演講,在門口把我攔住,其實他不好意思跟我講說,我沒有錢了,你可不可以給我錢?他只是問說,我知不知道他的App?我說,我知道你那個App,你一定會成功的!他就在臉書上寫,詹先生說我會成功,大家繼續努力吧!後來它就被LINE買去了(編按:Gogolook)。我希望盡我所能去知道社會上其他人在做的事,他問我的時候,我對這件事有點概念,我可以說一些鼓勵的話或是潑冷水的話,希望他能即早改變,如果沒有朋友跟他說這麼殘酷的話。

2、這真的是我要的東西嗎?

既然那是所有創業者不可避免的過程,你不會只創業一次,一旦創業,它就沒完沒了。因為你不斷要重新定義你的事業,其實是沒辦法停下來的。如果是這樣,創業是很苦的。我朋友說,創業是一生懸命,有人說以身相殉,這個都很嚴重,我看起來不應該這麼嚴重。

一旦創業,你必須明白創業成功和失敗都連累人的,創業失敗不只是金錢損失,還會連累一群人跟你和在一起,因為你有一群夥伴。當時我的感觸是這樣,那時候明日報招募了200多個台灣優秀的記者,辭掉他的工作來跟我工作,我沒有讓他們有任何金錢上的損失,但是他失去了青春和某些夢想。

這還不是最壞的,因為創業有可能不是大失敗,而是他沒成功,但又沒死,陷在一個泥淖裡10-20年,後來還能夠翻身的,例子並不多。

  • 如果要失去這麼多,期望值該如何?

如果一個人在這個過程裡要失去這麼多,中國大部分的創業是外人對他期望值很高,所以只要有一點點模樣,他都能得到很多資源。我們比較幸運的,1996到2000年社會上對此還有個想像,當時還有許多投資。

最近政府也動員,注意到年輕人的力量應該要發揮,有各式各樣創業補助,社會的經濟資源也開始覺得要做更早期的投資,新創公司得到台灣、公部門、社會的支持,甚至是國際資金青睞。但是2000到2010年的那批年輕人,是非常可憐的,都經歷過最苦的時間,有再好的案子都沒人理他。我那時候也沒有力量,我還在還我的明日之債。

可是我在很多場合跟銀行、電信公司說,在一個國家裡,流量要進到前50名非常非常難,如果有前50名流量,但經濟還有困難的,為什麼還要猶豫呢?趕快把它買下來!你做不到的。

如果有App下載次數超過500萬、800萬次,還沒有賺錢模式的話,手上有資源的大公司,不急著立刻要回收,可以慢慢找收入的,趕快投資和把它買下來,因為它已經做出來了,在台灣還沒有賺錢而已。

詹宏志

  • 中國大陸的創業與台灣的創業

中國和台灣的創業有點不同,但是我們要抱怨嗎?我也覺得沒什麼好抱怨的,就跟父母你沒辦法選擇一樣,生在台灣就要用台灣的優點和缺點。

那些高期望值的工作架構,在世界上並非常態。京東商城這樣的工作方式,全世界算起來只有10個國家可以,美國其實也是。想想亞馬遜的歷史,他也是完全不賺錢,是由股東相信他的願景,但亞馬遜必須變得非常透明,大陸這件事還困難一點。對我來說,要讀大陸公司的招股說明書,常常還是覺得有些地方是可疑的,不過大陸這幾年在世界的IPO,都創下很好的成績。

因為如果你能證明你的模式在大陸有高速成長的能力,你的故事又跟中國經濟整體連結在一起,我說的就是阿里巴巴,阿里巴巴招股說明書等於是說中國大陸的經濟前途跟他有關,表示中國大陸的發展全都體現在他這裡,還是中國大陸要有這樣的發展要通過他,這兩個過程是連結在一起的,所以這是幾年來最好的上市故事。

但是對世界上的其他200個國家來說,大部分是沒辦法享有這樣型態的創業模式,其他國家如果想要模仿,看起來台灣是很好的模仿對象,因為環境很不好,狀況很困難,你得要願意來,得要有耐性。越南、泰國和馬來西亞要做,如果望向中國,會發現完全做不了。而台灣成功的故事,每一個都是他們可以借鏡的。

即使是中國大陸,高期望值的行業也都是一段一段的,只有在高度成長的企業才是這樣,其他行業也沒有那樣的機會,這也造就大陸網路都有一種氣氛,在能融資時趕快融資,免得門關起來,泡沫一出來,全世界都收手,能上市快上市,不然如果有1、2個不好的例子出來,美國資本市場會對新上市的公司有更多的懷疑。

  • 捧著錢給我的人想要什麼?

創業要失去的東西很多,你能夠有的期望值也不像大陸那麼高。有些人是純粹來幫你的,譬如政府,可是社會機制並不是這樣。我有一次見了英國創意產業的創投,他說,不要相信創投可以幫助一個產業,創投是因為那個產業在發展,他們要進來賺錢的,大量的案子在發生,所以才有機會,他不是拿了錢要來支持這個產業發展,是因為這個行業有發展,所以創投才有角色。

我要更明白,每一個來敲我門的人,希望投資我的人,他們是看上我有賺錢的潛力,使這個投資變得合理,所以我如果要接受他的幫助,我要確定我有機會完成這件事,雖然我們不一定都能做到。獲利有個發展的過程,這件事責任很大,除非我真的很喜歡,不然不該做。也就是創業的目的如果是為了賺錢而來,多半時候不會如願的,認真工作、認真儲蓄,比較保險。

通常創業的原因是,你要證明一個想法,有一個概念你覺得很好,為什麼每個人都說好像不行?如果這個案子很快就能被接受,你的老闆就拿去了對不對?你就不會辭職去創業了,通常會創業的原因是,有一個想法全世界都錯了,只有你一個是對的,那個時候才會發生,它當然是一個非常孤獨的路徑。

3、我的金錢與技能?

如果你要創業,又要資金、又要本事、又要技能。天使降臨前,真正的第一筆資金,是能夠跟你的案子合起來可以看得懂的樣子,就是除了寫一個商業計畫以外,要有某種模樣和原型。所以真正的第一筆資金,不可能是由別人來為你承擔的。

你必須要有儲蓄、必須找朋友、必須找親人,是那些親戚朋友的天使,還不是專業的天使,你必須用你的車庫和金脈來啟動,你必須先有準備。現在創業有這麼多幫忙、這麼多資源,這絕對不是常態。政府也是會變的,變的原因不是他不想做,而是可能稅收不夠,要砍掉某些預算時,可能在5年、10年後就消失了。

眾籌、群募是否可以是你的第一筆資金嗎?如果它已經成熟了,有可能。像是4月時的八輪滑板,這個案子其實是他在英國讀書的畢業展,當時得到Dyson獎,他拿了5萬獎金準備要創業,拍完第一個影片,錢就花完了,把影片上傳到Kickstarter,第一天反應很好,但第二天就被下架了。

本來是傷心絕望回台灣,要去宏達電上班,朋友鼓勵他放到群眾募資平台上嘖嘖,還不是台灣最大的群眾募資網站,當時他想募20萬開模費用,結果他募到了4千萬台幣,更好的是,不只是開創的資金有了,連第一筆訂單8千多台滑輪滑板也有了。這是鼓動人心的案子,但這是第二筆錢。

延伸閱讀:奇群科技貓臉辨識餵食器難產?宋牧奇:低估硬體開發的難度(內有聲明全文)

一個企業構想到變成現實,其實有蠻多執行的技能,多數人會低估生產難度,包括我說的八輪滑板在內,他的案子遲了好幾個月。最近還有更嚴重的例子是貓臉辨識餵食器,創辦人在上群眾募資時,估計的資金和實際上花的費用,資金相差幾十倍,當初完全沒有想到,而且還不知道如何收拾。

創業者從一個角度和概念出發,但是他有太多不完備的技能,這不只是普通創業者或年輕創業者,即使是年老的創業者,他在公司能夠被認同的那個能力,通常是來自一種能力,財務專長、生產專長、研發專長,一定是一個專長,但是他一變成管理者,他就什麼都不會了。他要看財務報表、要知道資金調度、要知道整個生產流程,所以任何一個創業者都要有完整的補完計畫。

4、我帶來的價值:對社會有何幫助?

你一定要想,你到底會給社會什麼價值?而不是你這個構想有多聰明,如果你那件事變成事實,帶給社會和消費者沒有好處,不能讓那件事最終成為有意思的事業,或有價值的事業。

5、我帶來的價值:夥伴與股東?

你要帶來的價值有夥伴跟股東,你既是創造價值的人,也是分配價值的人,李嘉誠跟我短暫分享時,他跟我說,「你要時時刻刻記得股東的利益,你創造價值給他們,他們時時刻刻支持你」。

你不必跟股東有什麼樣的交誼,不需要的,你如果時時刻刻想著他的利益,那個結果就會變成,你永遠是股東支持的人。所以,資產價值有時候會越過你,就是那個178元、187和185元的故事。我如果當時被誘惑,我猜想在2000年之後,PChome大概也留不住。

6、該不該休學去創業?

如果構想很早,要不要休學去創業呢?待在學校,是你最好的動作。

要先工作還是先創業呢?如果這個產業有點成熟,我會說像我這樣工作22年,再去創業是有好處的,但如果是網路科技領域,我覺得年輕人第一個直觀的直覺是好的,因為老人想不出那樣的東西,所以你應該趕快去創業,我們也因為這樣,會大膽地會把賭注下在你身上。可是你要記得,那個創業不是不要補課的意思,因為你還是要補足後面需要的全部技能。

7、創業夥伴的選擇?

我會希望你有夥伴比較好,但是有夥伴就要有一些對夥伴的想法,才能撐過困頓的黑暗隧道,但應該尋性格、技術互補的夥伴,並事先約定指揮和決策的分工,甚至是未來利益和權力的分配。
詹宏志

8、如何同享富貴?

你們可能會吵架,要如何同享富貴?夢想要一致、分贓要均勻,能力強大的大哥要多讓一尺,你每退一步就昇高一階。要讓其他人有事業,而不是工作的架構,他們並不是永遠的螺絲釘。不要停止往前走,你的公司要一直有新的架構,一直開發新的東西,不要害怕失敗,只要一直有東西出現,所有人就一直要做新的事,沒有時間停下來內耗與內鬥。

9、如何收拾殘局?

工作都會跟想像不同,到底該奮鬥到底還是斷臂停損?也有的東西是模式成熟時的最後一刻,如果有些跡象,像我說的地圖日記那樣,它有流量,現在少了把流量變成錢的最後一刻,他最需要錢去等那個時間,那個例子也許奮鬥到底是對的。在很多時候,我會建議留得青山比較好,不要把最後的力氣耗費了,要留一點力氣來努力處理那個失敗,讓這個失敗不會成為未來的後遺症。

10、什麼階段才是完成

什麼階段你創業才能夠喘一口氣呢?也許是技能補完之日,也許是財務退場之時。但是企業的生命一轉三折,像是施先生常常天蠶再變天蠶又變,轉了好幾折,每一次你都覺得他好像這一關可能過不了了,可是當他轉過去的時候,又重新有一個力量,我從過去幾次看起來,這是很了不起的。一個創業前輩用很簡單的話跟我說,「做生意有進無退」,你必須想辦法創造一個比個人更長久的事業。

我希望不是一個倚老賣老的話,這是一個已經走完大部分生涯的人,想給一個新進者忠心的勸告。

上半場演講全文摘要:詹宏志談當年的意外創業,一個決定讓他躲過網路泡沫

@@ACTIVITYID:481@@

關鍵字: #詹宏志 #PChome
往下滑看下一篇文章
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

新聞照.jpg
CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
蘋果能再次偉大?
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓