下一個發揮的職場舞台在哪裡?讓LINE推手森川亮告訴你3大原則!

2016.01.30 by
郭芝榕
在台灣,從長輩到小孩對LINE都不陌生,用戶數超過1700萬人,而帶領LINE在短短1年7個月內突破一億人用戶的LINE前執行長森川亮,在L...

在台灣,從長輩到小孩對LINE都不陌生,用戶數超過1700萬人,而帶領LINE在短短1年7個月內突破一億人用戶的LINE前執行長森川亮,在LINE事業最巔峰時,2015年3月選擇離開LINE,4月創立女性雜誌線上影音服務C Channel,並預計今年將擴張至台灣和泰國市場,他於30日訪台分享他的職涯經驗,森川亮說,他在職場上的轉折關鍵,一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。

森川亮在職場工作20幾年,待過日本電視台(日本電視放送網株式會社)、SONY、HanGame Japan(後來的NHN Japan,2013年2013年分割出NHN PlayArt,更名為LINE Corporation),加入NHN Japan 12年,擔任執行長8年,才決定自己創業。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音,往最難的那條路走,這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比,他很特別,親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。以下是他的演講摘要:

LINE前執行長森川亮  
(圖說:LINE前執行長森川亮分享他的職涯選擇。圖片來源:郭芝榕攝影。)

1、在大企業做內部創新很困難

我在日本電視台的網路部門做設計和工程師,成立新公司,主攻海外市場,對亞洲電視台來說,很難想像跨國提供服務。但電視台如果不成立新東西的話,只好停掉事業,我思考如何讓這個事業有營收,當時剛好有棒球隊巨人隊的轉播,台灣很迷巨人隊,因為有了廣告,部門開始有營收。但如果要靠事業來賺錢,在大企業內部成立新事業是有困難的。

2000年我加入SONY,不管是電視、耳機、PC、錄音機、Play station都賣得很好,很有創意。當時我待的那個部門想結合數位與內容,把電視和聲音連接起來,只是那時缺乏很多東西,行動電話裡也沒有攝影和照相功能,我們想做創新,但要事業化卻很困難。其間做很辛苦的掙扎,因為網路產業本身需要標準化,很難使用SONY的技術,因為要花很多錢也不好用,讓SONY很難做到與競爭對手的差異化。而且SONY的內容如果放到市場上的話,很容易被複製,內容產業也會抱怨,所以很難開展。

後來SONY與別家公司合資子公司,做IP傳播,10人的團隊,在三年內從0做到營業額20億,結果SONY的老先生們,開始對這個說東說西,在大公司成立新創公司的確很困難,我因此離開,到只有30人的HanGame Japan,一開始營業額只有2億。

LINE前執行長森川亮  
(圖說:森川亮一路以來,都不選擇最安逸的那條路。圖片來源:郭芝榕攝影。)

當時我36歲,薪水減半,我原本在日本電視台時,第二年就已經年薪1千萬元日幣,轉去SONY之後雖然有調薪,到新的公司薪水又減半了,我每次做新的決定和轉換,周遭人都會反對我。

加入HanGame Japan後,某天社長說,從下個月開始要我做事業部部長,這件事讓員工很反彈。社長說,「反正每個月都會換一個部長,做不好再換一個就好啦,不用擔心。」我運氣很好,那一年利潤很好,從4億到20億,再到50、80億日幣。

2007年公司改名為NHN Japan,我接下社長位置。當時以線上遊戲為主,以休閒遊戲類的搞笑遊戲為主。當時大家都想說如何把溝通做成事業,我要把重點放在搜尋,因為母公司NAVER在搜尋部分做得很好,我們就建立新事業,成立子公司NAVER日本總公司,後來又併購了livedoor(活力門)。

我們一直很想超越Google,請了300名員工,專注做搜尋引擎,但後來做得不是很好,是一次失敗的經驗。後來以人跟人之間互相交流、溝通知識為主,把溝通更活性化,透過手機做溝通,雖然搜尋做得不是很好,但我們的策展媒體做到日本第一。

2、快速變化的時代,要把變化變成自己的優勢

LINE做得很好,也普及到全世界,第二年200億,去年開始一年成長2億,事業進展順利,不過公司管理是很辛苦的。因為我們公司有30%員工是外國人,比例很高,所以跟一般日本公司的做法不同。其次,產業變化快速,除了要正規管理,還要管理快速變化。

以往公司認為自己必須變化,也思考必須變化,但最重要的是,如果不把變化變成優勢的話,不會成功。因為現在變化越來越快,面臨加倍成長的變化,呈現直角形往上加速。也由於網路讓資訊分享更容易,所以做新的嘗試也很容易曇花一現。

我經常會思考,現在很難看到預測未來的書,因為通常在寫的時候,未來就已經到了,在變化中,你會看不到未來。你沒有辦法去思考未來,要去跟上現在的變化,把變化變成你的強項,到底可以變成多大的強項,是你可以做的地方。

人類的歷史很短,就算人再聰明,但如果沒辦法因應變化的話,也無法生存下來。如果公司沒辦法因應未來的需求,或不去創造需求的話,無法生存。個人也是如此,出自名校、進好的公司,如果沒辦法因應下個世代的變化,無法確立真正的幸福。所以,到底如何因應變化、要如何增進強項,應該是我們管理時的重點。

我成為LINE執行長後,訂定事業計畫,一開始每一年都會修正一次計畫,後來因變化太快,一年修正三次,甚至後來每個月要修正一次,最後是每個星期都要修正。員工非常不喜歡這個做法,但是隨著社會快速變化,我們必須跟上腳步。不過,要讓員工理解這一點卻需要時間,所以事業計畫我只給一部分人看,而不是給所有人看,增加溝通效率和組織的彈性。

我們不再開例會,因為隨著事業規模變大,參與開會的人變多,情況變成提新的方案永遠會有人提出反對意見。經理和主管則一直在開會,但是如果一整天都在開會的話,就沒有產出了,所以我們不再開例會,只找有必要的人來開會,此時誰有必要、誰沒必要參與就很明確,可節省時間,決定和決策就變快了。

另外,我把員工薪水再設定一遍,人的本質是重視現在及未來,公司也是如此,我們應該要投資對未來有價值的人才,但是大公司往往會根據人過去的貢獻去衡量薪水,這點我覺得很奇怪!因為以前的經驗不是很重要,重要的是未來,這並非無視過去的經驗,而是要提升對未來有希望的員工。我做了這個決定後,有很多員工離開公司,但是我也讓這個公司更有活力,因為留下來的人都對未來充滿希望。

日本人愛做很細的工作,專注往上一直把版本提升,這樣會讓每個月工時很長,但卻沒有看到成果和輸出。細節雖然重要,但日本的人事費用高,無法有很好的成果,所以不能讓員工聚焦在修改1.2或1.5版本而已,要直接從版本1跳到版本3。

如何在快速變化中生存?因應變化,變成自己的強項,不斷修正方向往前跑,要用快速的速度提出革新性創新的商品。因為從決定到產品出來,要訂計畫、花很多時間討論、寫規格書,耗時三個月,這個社會就已經在變了,很多公司就把產品推出並搶先了,所以這個前階段要做得非常快。

3、與其做風險管理,不如趕快去解決風險

大部分公司會成立新的事業部門,但大家還是會比較重視原有的事業,因為做新的研發時會覺得影響原有的事業,所以我讓東京部門全都在做新東西。

要做新事業,一定會有風險,公司開會時常會說要做風險管理,但是要做新的東西不可能沒有風險,要如何解決問題比較重要。如果一直說風險,那大家不如趕快結束會議,馬上去解決風險。

我有個動物園理論,就算是獅子,在動物園中也會失去生存本能。當生活風格和產品生命週期的循環越來越快,公司需要你可以做出熱賣商品,而不是社長去做。野生的人比較有辦法做熱賣商品,這些人在公司裡是被人討厭的,但他們是最能隨機應變的生存者。如果用公司舊有的評價制度來評價他們的話,會說他們不合群、沒有協調性,不會陪部長去打高爾夫球,每次也都是持反對意見,他們在正常公司中沒辦法生存。可是,創新卻需要很多野生的獅子。

我把組織分成棒球、足球兩種,讓組織也要像足球一樣機動靈活,當球跑到你面前,自己可以判斷要怎麼辦,我們希望讓球運轉得很快,讓接球者自己去判斷如何處理。

在同一個地方一直做同樣的事情,不如在一個位置可以靈機應變地去處理,技巧和經驗很重要,能用很快的經驗來因應的話,才是現在的公司所需求的人才。

LINE前執行長森川亮
(圖說:組織如果能像足球一樣保持彈性的話,較能因應快速的變化。圖片來源:郭芝榕攝影。)

(現場有觀眾提問,SONY創造出耳機,但為何卻在市場失了地位?SONY犯了什麼錯呢?)

在成功頂點後,就是失敗了,很多人覺得成功之後就還會繼續成功,SONY沒辦法延續成功,是因為他雖然知道新的時代已經來臨,但是並沒有消滅他之前的成功。自己創造的成功,如果不去毀掉的話,就會有別人來毀掉你。就像亞馬遜做書的出版銷售,之後也做電子書,就算書本的銷售額會下降,但是電子書是未來,所以雖然會消滅自己,但還是要採取這個策略。

  

延伸閱讀:LINE前執行長創業去,女性影音網站C Channel熱鬧登場

每日精選科技圈重要消息