春節過後第一個上班日，宏碁向來都會舉辦新春團拜，宏碁、緯創眾多高階主管都會到創辦人施振榮家拜年，由於2016年是宏碁成立40周年，對於宏碁轉型期待，施振榮表示，現在要靠0到1的創新業務才有機會，但若按照大企業的經營及管理模式，新事業很容易就被封殺掉，所以內部考慮將新事業分割、獨立經營，除目前主攻企業交換機的宏碁通信已經獨立之外，還有其他三領域：汽車、醫療、智慧家庭，預計4月份董事會召開後將有較明確的做法。
圖說：開工第一天，宏碁董事長黃少華（右）、宏碁執行長陳俊聖（左）到創辦人施振榮（中）家拜年。（圖片來源：詹子嫻攝）
在宏碁本業方面，宏碁執行長陳俊聖表示，在歐洲、東南亞都維持良好的動能，他剛結束宏碁在歐洲的Kick-off Meeting回台，「宏碁在德國超強」，顯示器在通路市場取得第一、電競品牌Predator在3,000歐元以上的遊戲筆電市場也維持第一，而且在慕尼黑機場、德國高速公路等使用的電子看板背後都是靠宏碁BYOC自建雲提供服務。
他進一步表示，目前大環境經濟必須讓人保持高度警戒，宏碁必須在可控制的範圍加強，包括產品創新、擴大業務內容廣度、以及強化顧客關係。而BYOC自建雲依舊是重要的布局原則，鎖定物聯網、通訊、雲端、大數據四大領域。
考量管理方式有別，擬分割創新事業
對於宏碁啟動變革多時，施振榮說「大船都知道要轉向，但轉太快會翻船」，今年會更有系統化、有效率加速宏碁變革，例如，分割創新業務就是一個階段性工作，主要是考量原來企業的組織管理模式，是將有價值的1複製成很多N，但現在新服務要找的都是從0到1的機會。可是組織裡面如何同時有管理0到1、及1到N的機制呢？所以最好是分開。
圖說：施振榮身著喜氣的紅色毛衣，與媒體暢談宏碁及產業發展。（圖片來源：詹子嫻攝）
商場上不論是產業或企業，總是分久必合，合久必分，例如Google去年組織重整，改成立Alphabet控股公司，Google為旗下最大子公司。而宏碁雖未要轉成控股公司，但將創新事業分割，目的就是要讓新的、小的業務能夠好好發展，而不會因受制大企業底下的管理及業務制度，導致還來不及長大就陣亡。
目前宏碁在創新服務的佈局主要是由施宣輝領軍的自建雲事業群，服務包括BYOC自建雲平台、宏碁通信、雲教授等，並透過藍天計畫、智聯網與新創團隊或其他企業合作，打造生態圈。
過去科技靠理性，但新經濟靠感性
施振榮認為，發展創新對傳統科技公司困難度很高，因為過去科技是講求理性，但現在體驗經濟、創意經濟強調的是感性，左腦、右腦是衝突的，過去台灣產業思維都是以理性為主，如果沒有大市場，創新的風險高，回收不足，就不是很好的生意，所以過去台灣做硬體比較能掌握到市場。但一直靠過去有把握的方式繼續做，生存空間只會越來越小，不冒險、不承擔風險，才是最大的風險，將被淘汰，所以台灣只能堅定，建立新的核心能力，找出方法，做出成功案例，「大家才會比較有感」。
對於許多人認為台灣在科技應用已遠落後中國，他強調，「市場是創新、也是創意的龍頭」，大陸發展快絕對是因為它有最大市場，美國同樣是一個案例，美國外來移民很多，就有很多精英，現今在中國的外國人也是看上經濟機會，「以前是美國夢，現在是中國夢」，這就會吸引很多人過去，好的人才往有機會的地方走。但是台灣的移民政策就不是這樣，日本同樣有類似問題，這是需要台灣政府有所作為的地方。
今年40歲的宏碁先前也歷經多次組織分合，在2000年左右，宏碁曾大舉投資網路事業，例如成立以數位服務事業為主體的宏碁網路集團（簡稱宏網），就是由現任宏碁董事長黃少華領軍。而當時宏碁集團底下共有五個次集團：宏電、明碁、宏科、宏網、宏智，不料遭逢網路泡沫化，讓宏碁身受重傷，因此後續才出現了宏碁第二次再造，將品牌與製造完全切割，並把宏碁集團分割成ABW（宏碁、明碁、緯創）三大集團。
圖說：開工第一天，宏碁子弟兵如緯創董事長林憲銘，都會親自到施振榮家拜年、拜地母。（圖片來源：詹子嫻攝）
