[專訪] 50歲日本大叔創業做女性影音，森川亮：成為亞洲有影響力的媒體集團!|數位時代 BusinessNext

LINE前執行長森川亮在2015年3月離開執行長位置，轉當顧問之後，隨即在4月創立女性影音媒體C CHANNEL。如今C CHANNEL滿一周年，全球影片瀏覽次數達到1億次，成長快速，如今已擴張到泰國和台灣市場。

過去工作累積的資源和人脈，讓森川亮創辦的C CHANNEL起步比其他新創公司順利。一創立就募得4百萬美元種子輪資金，投資人來頭不小，包括日本電商網站樂天市場、日本最大美妝網站iStyle，藝人經紀公司Asobi System、社群網路服務GREE、日本知名創投GMO Venture Partners及B Dash Ventures，此外也有寶石磨料磨俱製造商Mark Corporation、擁有11本電子雜誌Buranjisuta的母公司Nexyz集團。

C CHANNEL森川亮
（圖說：C CHANNEL創辦人森川亮離開LINE之後，全心投入新事業C CHANNEL。圖片來源：郭芝榕攝影。）

##做亞洲的「時代華納」

一個年屆50歲的「大叔」，離開大公司出來創業，而且還是一個目標族群是18到35歲女性的影音媒體，到底他看到了什麼機會?森川亮5月在日本原宿C CHANNEL接受《數位時代》記者專訪時說，因為他看到手機拍影片的趨勢來臨，而有趣的是，會拍影片的人大都是18到35歲的年輕女孩。其次，他也看到社群分享影片是未來的趨勢，所以推出影片社群服務。

不過，由於日本女孩子對上傳自己的影片比較害羞，所以除了開放給使用者用C CHANNEL CAMERA App拍好自行上傳影片之外，主要的內容都是由Clipper所貢獻的原生內容。Clipper是C CHANNEL發明出來的詞，用來指稱影音內容貢獻者，像是影音部落客那樣。Clipper包括藝人、雜誌模特兒、C CHANNEL自己培養的素人、造型師及女性領域的達人等等。

C CHANNAL
（圖說：C CHANNEL在日本原宿的辦公室有兩層樓，上面那層是一部分辦公室，一樓則是攝影棚。圖片來源：郭芝榕攝影。）

C CHANNEL鎖定美髮、化妝、料理、美甲、DIY、文化、時尚、美體美容、美食、旅行等十大類型的內容，拍出一分鐘的短片。C CHANNEL在原宿共有三個臨近的辦公室，除了主辦公室之外，有一個專門拍攝「Clipper」的攝影棚，還有拍影片用的廚房。

（圖說：C CHANNEL有一處專門拍攝製作料理影片的廚房。圖片來源：C CHANNEL提供。）

造訪的那天，Clipper正在攝影棚拍攝美妝內容，這個小小的攝影棚，拍攝時間一天平均要拍8支影片，一支影片製作時間約為10天，美妝影片累積已有90支。

（圖說：C CHANNEL攝影棚正在為Clipper拍攝美妝影片。圖片來源：郭芝榕攝影。）

「女性會感興趣的東西女性最了解！」森川亮說，所以C CHANNEL內容都優先尊重女性的意見，男性則是負責創造出讓這些女性容易產出內容的環境，形成良性循環後，自然就會產生讀者想看的熱門內容。」願意退居幕後放權、交給專業的人來做，讓這位「大叔」做女性影音內容雖然違和，但一點也不影響他能否做好。目前C CHANNEL的收入來源主要是廣告。

就像他2015年出的書《簡單思考》裡寫的一樣，「持續提供使用者真正想要的、熱門的商品，就是商業的本質」，所以企業和老闆能做的就是召集有熱情和有能力的員工，幫員工拿掉障礙和限制，創造出能使他們的能力發揮到最大的環境。

對於C CHANNEL的未來計畫，森川亮維持他一貫簡潔的風格說，「我不想未來，只想現在，因為未來每天都在改變，所以根本不需要計畫。」不過，森川亮其實心裡對C CHANNEL仍有不小的期待。「C CHANNEL要做亞洲的媒體集團！就像是美國的時代華納、迪士尼那樣有世界影響力的媒體。」

##靠LINE的經驗前進泰國、台灣

依照以前經營LINE的經驗，森川亮認為泰國和台灣市場的表現好，選擇擴張台灣市場，除了台灣女性對美髮、美妝及流行情報都有高跟隨性之外，也很喜歡日本的趨勢。2016年年初，森川亮就積極在台灣尋找合作夥伴，其中不乏跟許多大公司已談到深入合作，最後選擇與Fashion Guide共同創辦人、女性媒體MAKER創辦人張倫維合作，並與MAKER簽下以設立合資公司為前提的3年獨家代理約。「速度很重要！而且張倫維懂得女性市場的知識，也很有熱情。」森川亮說。

（圖說：C CHANNEL在4月15日的東京周年記者會中，宣布台灣市場將與MAKER創辦人張倫維合作，中間為森川亮、右為張倫維。圖片來源：C CHANNEL提供。）

森川亮在職場工作20幾年，待過日本電視台（日本電視放送網株式會社）、SONY、HanGame Japan（後來的NHN Japan，2013年2013年分割出NHN PlayArt，更名為LINE Corporation），加入NHN Japan 12年，擔任執行長8年，才決定自己創業。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音，往最難的那條路走，這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。

跟一般不願接受改變的日本人相比，他很特別，一切都只因為他不想過「太安逸」的生活，親身實踐自己面對快速變動環境的執行力。當年離開SONY，森川亮說，「SONY不行了，是時候離開了！」他認為大公司移動慢，在外面的移動速度快，成功也比較容易，與其待在大公司裡，不如到外面去創業。森川亮直率地說，日本有很多老企業，執行長管理階層也面臨老化的現象，無法了解科技產業，就無法創新和改變。「如果我能改變的話，我想換掉這些執行長們。但這不太可能，所以從大公司之外改變比較快。」

（圖說：C CHANNEL辦公室，森川亮沒有自己的辦公室，通常選擇跟大家一起坐在角落工作，照片左後是森川亮。圖片來源：C CHANNEL提供。）

##用改變應對快速變化

例如許多日本人對於鴻海買了夏普覺得傷心，但森川亮說，「這就是商業啊！這個結果對夏普比較好，不然如果沒有人買下夏普，它可能就倒閉了。」他指出，大公司速度慢，倒閉如果是自然演化的過程，當老的公司被淘汰的時候，新的公司就會崛起，例如NOKIA倒下了，小米就起來了。更重要的是，不管怎麼變化，總是會變的。所以不管大小企業，要創新的時候，速度很重要。

（圖說：C CHANNEL辦公室白板上，有位員工畫上可愛版的森川亮。圖片來源：郭芝榕攝影。）

當大家都在談創業者到底該不該往全球化擴展的時候，正因為太清楚自己的位置和影響力，雖然出書、也在學校教創業，但森川亮總是不給出明確的建議，他說，「我的角色是支持年輕人，沒有要試圖干擾年輕人，告訴他們該怎麼做。」

「我今年50歲了，日本經濟衰退、老齡化社會到來，我想在日本幫助年輕人！」森川亮說，對日本的企業來說，如果一直享受成功的話，沒辦法改變公司和日本，很多成功的年長者常常會阻礙年輕人，如果年輕人沒有活力，國家就起不來，所以更應該放手讓年輕人去做。

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從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。