宏碁手機大將離職,傳轉戰晶片大廠
宏碁手機大將離職,傳轉戰晶片大廠
2016.08.11 | 科技

近年宏碁組織異動不斷,宏碁今(11)日宣布,自建雲與智慧產品事業總經理劉思泰即將離職,業界人士透露,劉思泰將轉戰國外晶片大廠。對此宏碁表示,尊重他個人未來發展,感謝劉思泰對宏碁手機和穿戴裝置相關事業的貢獻,且同時強調宏碁不會退出手機市場。

在劉思泰離職後,宏碁智慧產品事業將繼續由總經理施宣輝帶領,而智慧型手機與穿戴裝置團隊則將移轉至資訊產品事業總經理高樹國轄下。

代表作:MOTO手機「明」

宏碁投入智慧手機多年,先是收購倚天,後又延攬手機界老手劉思泰加入,但銷售始終未能有亮眼成績,其實在今年5月,業界就傳出劉思泰有意離職的消息,主要是劉思泰身體欠佳,近年飽受痛風之苦,加上智慧手機業務遲遲未能闖出好成績,也讓劉思泰萌生倦意,將在10月正式離開宏碁,據傳劉思泰後續將加入外國晶片大廠。

劉思泰其實是手機產業的老將,在加入宏碁之前,任職於摩托羅拉,最大的代表作就是為摩托羅拉開發出「明」智慧手機,他帶領團隊開發的「明」,在當時是第一款能提供手寫中文輸入的智慧型手機,因本土化策略奏效,在中國銷售成績相當亮眼,讓劉思泰為摩托羅拉在中國市場打下亮眼的一戰。

之後他加入宏碁,發揮熟悉海外通路佈局的優勢,為宏碁打開部分歐洲市場。今年宏碁在巴賽隆納世界行動通訊大展(MWC),發表與瑞士維氏腕錶(Victorinox Swiss Army)合作的智慧錶框,特色是只要把它套在一般的手錶上,立刻就能有智慧手錶的功能,同樣是靠劉思泰積極與對方洽談一年多爭取而來。

劉思泰(右)

圖說:今年MWC宏碁與瑞士維氏腕錶合作智慧穿戴裝置。圖右為劉思泰。(圖片來源:詹子嫻攝影)

隨著手機大將離去,宏碁後續的智慧手機策略值得關注,例如是否會淡出智慧手機市場、是否改變手機定價策略等。

對此,宏碁表示,仍會致力於智慧型手機、穿戴裝置與各種智慧產品的開發,在宏碁的智聯網和智雲體版圖中,智慧型產品仍是轉型中的重要產品與連結,未來要以「改變遊戲規則的智慧型產品」做為宏碁此產品事業的願景與焦點。因此,智慧產品團隊仍會持續在BYOC自建雲事業單位運作,以解決IT硬體產品與雲端服務、以及智慧型裝置和電子商務結合物聯網等多元化發展的需要;而趨於成熟的手機與穿戴裝置團隊,將轉移至資訊產品事業下,以此使各事業單位能具有更高度聚焦、也保有各自營運的彈性。

匯兌吃補 Q2獲利提升

另外,宏碁公布第二季財報,本業虧損2.79億元,但因有匯兌收益進補,業外收入10.54億元,讓公司轉為獲利,單季稅後淨利5.38億元,EPS為0.18元。合計上半年稅後淨利5.85億元,EPS為0.19元。


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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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