[洪大倫] 團隊想跟的是你的人，不是你的錢|數位時代 BusinessNext

[洪大倫] 團隊想跟的是你的人，不是你的錢

「得人心者才能得天下！」團隊想跟的是人，不是你的錢。畢竟，你給的待遇未必是其他公司給不起的待遇，對團隊而言，他們只在乎你對他們領導的方式是否夠細膩，是否重視他們的感受，是否懂得感恩他們的付出，而不是給了幾根香蕉就要團隊感恩戴德。

回想起以前求職的時候，我總是希望能遇到值得為他賣命的「明君」。或許是成長的過程受的是儒家士大夫的教育思維影響，因此總會在下意識希望找到懂得自己的老闆，賞識自己的老闆，然後願意給我一點舞台表現，讓我帶領團隊，為公司立下汗馬功勞。

可惜，在數年的求職上班生涯中，這件事始終沒有發生過。原因也未必是沒遇到好老闆，而是要嘛公司規模太大，從上班第一天到離職，可能連老闆的面都沒見過；再不就是即使看得見老闆，但因為自己是第一線的同仁，上頭還隔了2至3層主管，所以根本沒機會跟在老闆身邊表現；或即使有機會跟著老闆，但時間一長卻發現這老闆根本是混蛋。

怎麼個混蛋法？ 最直接的說法就是不把團隊的付出當一回事，只覺得給了薪水，他的責任就已盡，剩下的工作內容你全得自己想辦法之外，偶而還會在你面前嗆你、酸你，或是挑撥其他同事討厭你，經常有意無意數落你的表現，讓你感覺自己一無是處。

曾經，我以為大概只要當了老闆可能都會變成這德性，直到後來自己有過幾次創業經驗後，我覺得這純粹就是老闆自己的選擇而已。

強悍的老闆不等於不尊重團隊，反過來說，表面上就算跟你和和氣氣的，說話卻暗中帶刺，尖酸刻薄，不懂體恤同仁，這種老闆反而更令人討厭。

不能只有管理團隊，領導更重要

許多新創團隊的新手老闆誤以為，只要公司有管理就好，卻忽略除了管理之外，也應該要有領導的行為。管理終究是著重在工具、流程與績效，而領導卻是帶領團隊的一種方式，目的是凝聚向心力，建立領導者在團隊中的信賴感，進而能貫徹老闆的意志與價值觀，最終形成文化，產生無形的影響力。

權力的本質不是來自於官階或頭銜，而是來自於平時價值觀與信賴感的積累。唯有獲得團隊的認同與支持，你說的話才不會打折扣，執行下去也才能獲得比較優異的績效。

這麼簡單的道理，許多新創公司領導者不明白，以為自己掛上了董事長或執行長的頭銜，就真的成了號令群雄的盟主，卻忘了自己手上就算握著倚天劍、屠龍刀，若缺乏與團隊之間的恩義與情感，那這樣的盟主也只是虛位而已，不具有真正的影響力，也無法成為眾人擁護的對象。

團隊想跟的是人，不是你的錢。畢竟，你給的待遇未必是其他公司給不起的待遇，對團隊而言，他們只在乎你對他們領導的方式是否夠細膩，是否重視他們的感受，是否懂得感恩他們的付出，而不是給了幾根香蕉就要團隊感恩戴德。

很多老闆都會認為「這就是你應該做的」，卻忘了團隊「做完」跟「做好」是兩回事。 管理只能讓人做完事，領導才能讓人做好事。 一味追求表淺的僱傭關係而非領導關係，人才流動率當然很高。

得人心者才能得天下

不要忘記，你只是小公司，你還需要人幫你打天下，而得人心者才能得天下。

體制規模很大的公司，最上位者也只與高層幹部存在領導關係，但對其他同仁與為數龐大的團隊而言，終究還是只能維持在管理面，這完全可理解。

然而，許多新創公司或中小企業老闆，有了一點小小根據地就以為自己當了皇帝，對幫你打天下的團隊視為工具，認為付出都是應該的，幫公司加班是應該的，假日來支援公司活動是應該的，連一聲感謝都沒有，做個人情獎勵團隊的表現更沒有，這樣的人你說誰願意跟呢？

古代打仗，城池拿下，從將軍到小兵，君主必定要立即封賞，若不這樣做，下一場戰爭就沒人肯幫你拼命打。

到了現代，許多老闆組織團隊，做了件漂亮的案件，卻捨不得分錢，捨不得獎勵團隊，覺得我有給你薪水，所以你本來就應該做好，一切只以公司利益為主，完全不顧團隊勞心勞力、渴望「封賞」的期待與感受。甚至還要嫌棄團隊在案件執行過程做得不好，挑惕那些根本無關緊要的事，只為了可以找到談判籌碼，迫使團隊放棄獲得獎勵的念頭，這種老闆難怪要大失民心，眾叛親離。

新創團隊老闆要記得，幫你打天下的是人，沒有人，你自己也無法完成每一件事。你應該要有積極的作為，讓人願意為你賣命，而不是給了薪水就把同仁當機器。他們需要被激勵，需要被鼓舞，需要被獎賞，你應該成為一個領導團隊的領導者，而不是孤單發號施令卻沒什麼人想理的獨夫。

阿里巴巴創辦人馬雲很窮的時候，能用500塊人民幣工資說服一群人跟著他，足以見得老闆的成功靠的不是待遇，而是團隊是否願意拼死命為你賣命。

這對新創團隊而言尤其重要，因為你通常給不起什麼高薪，那麼團隊願意跟你的唯一理由，就純粹只是因為喜歡跟著你。你如果連基本的領導都做不好，說公司能發展多大，那都是不可能的事。

得人心者得天下，失人心者失天下。你帶領的團隊是活生生的人，想想如何激發他們對你的忠誠，如何透過有效的領導方式讓大家對你產生向心力，絕對比你到處去撲滅團隊的抱怨與不滿，更重要得多。

要人閉嘴容易，但要人心不思變，要團隊士氣高昂，忠誠接受你的領導，才是最困難的事啊。

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號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。