編按：9月22日，在網路招聘APP「BOSS直聘」宣布完成2800萬美元C1+C2輪融資的發布會上，創投界女王、今日資本共同創辦人徐新發表了題為《冬天來的時候，活下來就是好樣的》的演講。
徐新說，自己做投資21年，今年上半年是第一次感受到寒冬。不是說資本寒冬，而是生意越來越難做，成長乏力，很多東西都在下跌。
零售企業為什麼不成長了？原因是它們的模式被顛覆了。零售業的模式是生鮮抓流量，乾貨抓毛利，多餘的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。現在的問題，首先是毛利都被網路佔去了，電器、服裝都到網上買了，人流一下降，麥當勞、肯德基不幹，要求降租。
大的購物中心也不靈了，一是數量太多，二是因為大家都到網路上買東西，購物中心裡的百貨商店沒了，就增加了很多餐廳。以前餐廳佔購物中心20%到30%的面積，現在要佔40%到50%，競爭多了兩倍。
做產品的企業包括寶潔、歐萊雅、娃哈哈、康師傅的業績都在下跌。藥店因為模式加上國家限制業績還在漲，其他誰的業績在成長呢？徐新說，現在唯一在漲的還是網路。網路每年的成長速度基數已經很大了，還是有30%成長。所以徐新感慨，網路對線下零售的打擊是各個擊破，是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的餘地。先是服裝造就淘寶，3C造就京東，接下來是超市，超市非常高頻，如果把超市、生鮮拿下，線下店可以做到馬雲說的50%的佔有率。今年最大的特點是，大家已經願意在網上買一些非常敏感的東西，包裝食品、個人護理、母嬰用品。
徐新提醒創業者，如果把汽車、加油站刨除，中國的網路電商佔比已經達到20%。當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點，會出現一個現象叫戴維斯雙殺效應。之後利潤沒了，就不敢開新店，降成本，減少員工，服務質量下降。
在這樣的寒冬應該怎麼做呢？徐新說：
第一你要保證活下來，首先你要把成本大大降下來，帳上的現金夠你活18個月，因為找到新的一輪融資，調整模式需要18個月。
第二要調整模式。對模式的判斷標準只有一個，就是老客戶會不會重複購買你的東西，以及獲取客戶的成本。投一個新客戶兩年要回本，最長三年。
另外，能融錢就融一些，活下來是第一位，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。
面對寒冬，徐新還強調了佔領頻率、剛需的重要性，以及「好生意就是消費壟斷」的觀點。作為創業者一定要很聚焦，很細分，線下做得30%的市場佔有率，線上做到百分之七八十的佔有率才安全。
創業者、老闆本人也要與時俱進，善於學習，頂住每次大浪。還要重視人才和公司文化，搞定忠誠班底。殺掉野狗和兢兢業業、勤勤懇懇就是沒有業績的小白兔。
這個寒冬，只要活下去，就有希望。
以下是徐新演講內容，經鈦媒體編輯：
說老實話，我今年最大的感受就是什麼東西都成長乏力，很多東西都在下跌。我做投資做了21年，今年上半年我是第一次感受到這個冬天很寒冷，我不是說資本的冬天，我說的是生意真的是越來越難做，線下的企業說沒有流量往線上去找，線下的企業說沒有人都到線上去撈，大家都成長乏力。所以我今天講的題目是《冬天來的時候，活下來就是好樣的》。
為什麼零售業不成長了？
我們整個零售還是以10%的速度成長，但是為什麼按照品類一看大家都在下跌呢？百貨商店、老店全部在下跌，你看一下他們的年報，很多上市公司全部是下跌的。像百麗這樣很牛的企業，以前都是第一品牌，沒有用，其實是在下跌。大賣場，如Walmart、家樂福二十年來很紅，現在也是風光不在。
原因是他們的模式被顛覆了。他們的模式是生鮮抓流量、乾貨抓毛利，多餘的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。首先毛利都被網路佔去了，電器、服裝都到網上買了，然後人流一下降，麥當勞、肯德基不幹，要求降租，所以他們第一件事情是不敢開新店，第二件事情是開始砍成本，直接影響用戶體驗。
兩三年前的購物中心還好，還能夠成長，現在購物中心也不靈了。第一是太多了，還有一個它的模式是四菜一湯的模式。一個購物中心有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著，有個百貨商店，有個兒童樂園，有打遊戲的，晚上還有卡拉OK，這叫菜。湯是什麼？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五有客流，一般買東西只有到週末買。以前大家過得很好，最近發生什麼事情了？首先百貨商店沒了，大家都在網路上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎麼辦呢？靠什麼來填，加了很多餐廳。以前餐廳佔購物中心20%到30%的面積，現在要佔40%到50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍，就在一個封閉的空間裡。所以跟著購物中心好像老店也保證不了。
唯一還在漲的還是網路
我們再看做產品的企業，我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企業，好企業便宜買嘛。挖了半天，看了一下業績，都不怎麼樣，基本上上半年都是下跌的。五百強企業如寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的。
那些三四線城市街邊店過得怎麼樣？我們唯一沒有受網路衝擊的企業是藥店，為什麼？因為它天生的生意模式，你生病就要馬上吃藥，不能等到明天的貨送過來，去藥店買一個藥就是幾十塊錢。它的模式再加上國家的限制，所以現在打不到藥店，藥店還在漲。其他的我們看到很多全部在下跌。
老店較去年同期下降意味著什麼？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業正常交稅以後，一個零售店不管你做得多好，淨利潤就是8%到10%，如果你銷售降20%，意味著什麼？如果你毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你還養了一幫員工，房租都是固定的。
這麼多在下降，那誰在漲呢？好像看上去現在唯一在漲的還是網路。網路每年成長速度基數已經很大了，還是有30%成長，淘寶這麼大的體量MAU還以40%左右的速度成長，京東的MAU以百分之七八十成長，收入可能還漲50% ，美團外賣今年漲了300%，一天已經做到六百萬單。所以我們感覺網路對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的餘地。一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來他們發展到的另外一個品類就是超市，超市是非常高頻率的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，線下店可以做到馬雲說的50%的佔有率。今年最大的特點，大家已經願意在網上買一些非常敏感的東西，包裝食品，個人護理，母嬰，以前都不敢在網上買，今年都敢在網上買。
但是人家說中國的網路電商佔比只有10%，為什麼線下店已經痛的嗷嗷叫？其實我告訴不是10%，因為他算零售的時候把汽車也算進去，把加油站算進去，如果把這兩個刨除，我們得出的結論是已經佔比20%。我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。到了20%的時候就會出現一個現象叫戴維斯雙殺效應，就是說本來你毛利50%的企業，淨利20%的企業，你丟掉20%的收入，等於利潤沒有了，每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務質量就下來了，這樣的話更差。
如何度過殘酷的寒冬
電商是美國發明的，亞馬遜最先。為什麼中國比美國發展的速度還要快呢？是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店Walmart、克思都很牛，他們效率很高，成本很低，所以說亞馬遜帶來的好處是產品極大的豐富，送貨快、方便，但是它價格便宜這件事情沒有什麼優勢。中國不一樣，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是並駕齊驅同時挺進二線城市，而網路速度非常快，所以我們的電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，零售的每一次顛覆都是靠價格便宜，價格便宜就可以顛覆你。
在這種情況下，作為一個線下的公司應該怎麼辦呢？要活下來，一定要變革。舉一個例子，現在的餐飲行業為什麼老店同比會下降，如果你不做外賣，老店一定是下降。所以你開店的時候要重新調整，以前開一個店覆蓋的範圍是800公尺，現在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里，所以你不需要開那麼多店。第二個你的SKU要少，店不能太大，而且專門搞一個外賣，如果店的外賣不能占到百分之二三十，你就不能賺錢。這就是殘酷的現實，所以作為傳統餐飲的老闆，你一定要變革，要與時俱進調整。
這麼多的放緩到底是什麼原因？很簡單，一個是人口紅利沒有了，還有一個行動網路的紅利沒有。大家都說要在線下開一個體驗店人流在那，現在天貓的流量太貴了，沒有什麼紅利了，線下的人說不行，來客數下降了，到網上去撈。就像進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗裡，我盯著你碗裡，我們是比存量，比存量很關鍵就要整合了。所以你光做產品是不行的，以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口，現在我發現消費者升級以後要看了，以前的淘寶店，夫妻店，老婆做衣服，老公做流量，現在改了，老婆做衣服，老公不僅要做流量，還要做影片、寫內容，讓人家很high，每天來你這裡看。
那麼在這種情況下我們應該怎麼辦呢？我跟我們的團隊是這樣講的，第一你要保證活下來，首先你要把成本大大降下來，保證你要打算怎麼減人，減多少人，帳上的現金夠你活18個月，因為找到新的一輪融資，調整模式需要18個月。
第二模式調整。很多人說這個模式如果真的不行，我們去做下一個事情，但是有時候你不知道行不行，老是在猶豫。判斷的標準是什麼？只有一個，就是老客戶會不會重複購買你的東西。具體來說老客戶重複購買的次數，決定你獲取用戶的成本。我覺得兩年要回本，投一個新客戶兩年要回本，最長三年。為什麼線下店活得這麼苦呢？經銷商不肯投入了，經銷商、加盟錢能不能兩年回本，如果這個做不到，他不願意自己開店，你得自己開店，自己開店週期長一點，三年要回本，你要算投資回報率。
另外關於融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢。因為冬天的錢特別管用，別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。實在不行就講價，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。
另外還有一個好消息，你困難，別人也困難，就看誰熬的住。很多創辦人很著急，員工走了，高階主管辭職了，競爭對手拿到錢了，然後成長沒有了，很慌。我想跟你說其實沒什麼好慌的，你想一個企業生命週期如果是20年、30年，這一年的痛只是很短的時間，畢竟要經歷過，而且很多偉大了公司都經歷過，這些痛苦都不是什麼事，你只要活下來就有希望。因為我是經歷過冬天，所以我們不害怕。當時在網易的時候什麼困難沒經過，垃圾股、被調查、被人家停牌，整個高階主管群都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到遊戲這件事情，然後今天很好。京東也很困難，當時融不到錢，見了50位投資人沒有一位願意給錢，老劉的頭髮都白了，嚇的，不是染的，後來我們給了一點錢，今天活下來了。今天只要你活下來，日子很好過，所以今天不管怎麼樣，第一位是活著下。
關於零售和品牌企業的幾個案例
我們講一下下半場，零售企業和品牌企業。零售的護城河在哪裡？我想講幾個案例，亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場佔有率以300%到400%成長，沃爾瑪已經不敢開店，但是有一家公司叫Costco，他每年還在漲5%到7% ，憑什麼？因為他抓住了三件事，一個是消費者的心智，一個是控制渠道，還有一個是掌握供應鏈。它是如何做到的？
首先它的食品佔比非常高，食品佔比60%，食品頻率是非常高的，佔領就是要靠頻率，為什麼要做內容？頻率高。看影片肯定是比買東西頻率高。頻率、剛需就是你佔領的首要。然後它的性價比很高，為什麼做到性價比高？因為它的自有品牌佔比非常高。你去他的店裡，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。然後他不能夠做的東西，比如寶潔的產品，他怎麼辦？大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定制的，所以價格還是便宜。還要做會員，99美元，你不是會員不給你買。所以99美元就是他的利潤，他其他的產品會很便宜，就這麼著他覺得還是頻率不夠，它就做做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。
阿爾迪也是在供應鏈上下工夫，亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，後來貝佐斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎麼賺錢，後來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優先權，第一48小時到貨，第二影片免費看。亞馬遜現在更牛，不斷的創新，我特別喜歡讀他的年報，貝佐斯年報看了我每次都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老闆做的，他都是親自帶隊做的。
當然了，因為這樣的情況我們覺得超級平台很值錢，手中的超級平台你要長期持有，因為用戶不會主動下載APP，經常用的不會超過11個，如果你不是那11個你就沒什麼機會了，因為獲客成本太高了，每一個成本要一百二十塊錢，一億用戶什麼概念？你有這個錢也不見得做得到這個規模。大家都很懶，也有用習慣的APP，通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。
好生意就是消費壟斷
行動網路帶來了巨大的顛覆，以前的商業競爭是我有這個城市，我可以在省裡做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業都抓住了。好生意的定義是什麼？好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發，做創意，可以做良性循環。問題是現在APP已經長出來了，在座的各位都是小公司或者中型公司，你的機會在哪裡呢？我們感覺當APP這麼大的時候，可以做大數據，有大數據所有的分析非常好。所以我們感覺你既要靠這個大平台搞流量，自己也有要流量，實在不行我們就小而美，但是要hold用戶，靠內容、頻次吸引用戶。
產品的品牌護城河在哪裡？我們一直覺得儘管是這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。所以你抓住品類的機會先做，然後把價格定對，有個很好的持續策劃，要做品牌關鍵是靠創辦人，他有沒有工匠人，有沒有這顆心紮紮實實做一個非常好的產品。我為什麼說品牌的機會來了？現在大公司也沒有流量，寶潔這麼有錢，歐萊雅這麼有錢，娃哈哈有錢，他們打廣告業沒有效果，因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。
那麼什麼時候才是安全的？如果你能夠佔領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了，在這之前你是不安全了，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了，所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創業者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，線下把它做得30%的市場佔有率，線上你要做到百分之七八十你才安全。
老闆一定要與時俱進，善於學習
我現在在想為什麼那些偉大的品牌沒有成長，我覺得分析來分析去原因只有一個，就是創辦人老了，他沒有與時俱進，以前的三板斧不好使了，那時候品牌就是賣貨，大家都很善於賣貨，管理渠道。第二產品都是抄人家的，全部是同質化。第三品牌都是在中央電視台打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。我覺得他們可能年紀大了，對80後、90後主力的消費群洞察不夠，還有這個老闆特別強勢以後，下面的人沒有什麼創新動力，不善於思考和創新。
所以我們感覺老闆一定要與時俱進，善於學習。典型的例子就是貝索思，貝佐斯所有的創新都是他帶著人做的，比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝索思，阿里的毛利這麼高，都是哪些好品類，學過去了。你是老闆，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那裡，山姆·沃特每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。還有亞馬遜的老闆很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。還有小馬哥，他什麼權利都交給市場，但是有一件事不交的——產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。
重視人才和企業文化
還有痛點怎麼搞定人才，小企業缺的不是錢，缺的是人才。很多人這裡挖人，那裡挖人，挖人可以，但是不能佔比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底你是很難做大。所以搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養他三到五年就可以是個非常好的中層幹部，這個要早點開始做。校園招聘搞定你基層員工，我說丁磊你好牛，你怎麼越戰越勇。他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這裡，校園招聘一千人一千人的招。良品鋪子讓員工綻放，現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。三隻松鼠，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話「大膽用85後」。
還有一個我特別想說的任何一個偉大的企業都是有文化的，如果你現在還沒有做我們公司的使命是什麼？遠景是什麼，你現在趕快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷的宣講，說的不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學習一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。
GE把員工分類，價值觀跟業績來分類：價值觀也好，業績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。當然那些業績又不好，價值觀又不好的叫狗，怎麼辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。但是很多創辦人不知道對待那些野狗，業績很好，貢獻你20%的收入，但是他吃回扣，拉幫結派，這種人怎麼辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。
聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄，野狗要很快的殺掉。老闆最頭疼的是小白兔，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什麼？因為他是小白兔，他招來的人就更沒用，人的素質越來越低。第二因為他的不足，你花很多的時間補他的不足，本來你應該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。我後來發現，我們這麼多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老闆，小白兔沒有幹掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老闆內心夠強大，公司就沒有瓶頸。謝謝大家！
本文授權轉載自：鈦媒體
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