jet.com助陣！零售巨頭Walmart急起直追亞馬遜|數位時代 BusinessNext

「威名百貨加速發展電子商務，不是因為大家都在做電子商務，而是因為消費者購物需求的改變。」威名百貨執行長董明倫（Doug McMillon）說道，現在是網路時代了，而電商的銷售模式其實與威名百貨的核心是一致的，也就是「滿足低價」與「省時」兩大要素。因為如此，當整體大環境的實體零售逐漸萎縮，威名百貨毅然在2010年成立了全球電子商務總部，並正式將電商訂為全球戰略。

然而，過去主導美國零售業的威名百貨，如今卻面臨電商巨頭亞馬遜強大威脅，也是不爭的事實。根據Internet Retailer所揭露的2015年全球零售電商排名，威名百貨以0.8％的交易額占比勉強擠進第十名，反觀亞馬遜則以13％的交易額占比，排名第二。

此外，威名百貨去年的電商銷售金額也僅有137億美元，與亞馬遜的1,070億美元相差甚遠。放眼未來，要如何突破瓶頸？威名百貨今年8月耗資33億美元收購的jet.com，或許就是答案。業界認為，威名百貨收購jet.com，可透過其技術來減少成本、加快配送速度，對有著顧客、通路基礎的威名百貨來說，是未來能否挑戰亞馬遜地位的一大利器。

jet.com決策團隊進駐威名百貨，接手電商業務

2015年7月才上線的jet.com，成長速度驚人，短短一年內平台商品數已增加到1,200萬種，單月新增用戶超過40萬人。jet.com主打的「每日低價」策略與威名百貨不謀而合，具有獨門的動態定價系統技術，能夠透過演算法幫助消費者取得最佳價格。無論會員數或是技術，jet.com對威名百貨來說都極具加乘效果。另外，jet.com創辦人暨執行長馬克．洛爾（Marc Lore）將接手威名百貨電商業務負責人。電商資歷豐富的他曾三度創業，經營的企業在六年內讓亞馬遜、威名百貨都買單，被譽為「最佳電商銷售員」。

強攻電商！從數據分析到擴張平台

2011年4月

以3億美元併購Kosmix（Walmart創新實驗室前身），藉此更好的蒐集、分類並分析社群網站的資訊，並將這些資訊個人化，進一步提供購買建議給消費者。

2012年

推出電商網站、App專屬的搜尋引擎Polaris，透過Walmart創新實驗室所研發的語意搜尋技術，利用社群網站數據，優化商品排名搜尋結果。

2016年3月

布局跨境電商，在中國市場推出「全球e購」服務，在App中提供200多個來自美國、英國、日本、韓國、澳洲等國的商品，提供送貨到家或到店取貨。

2016年5月

為了與亞馬遜Prime會員制競爭，威名百貨推出ShippingPass付費會員制度，會員年費為49美元，僅為Prime的一半。另外，也提供兩天送達服務，並可免費退貨。

2016年6月

與中國第二大電商京東集團合作，京東擁有威名百貨旗下電商平台「1號店」的品牌所有權，威名百貨則獲得京東的物流銷售通路，並取得京東約5％股份。

2016年7月

擴大平台商品數，與更多第三方業者合作，提供實體店面中沒有的商品，如名牌服飾、鞋包等。目前，已提供超過1,500萬件商品數，是2015年的近兩倍成長。

2016年8月

以33億美元高價收購成立不到兩年的電商新創，有「亞馬遜終結者」之稱的jet.com。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。