「獲利導向」是幫助新創團隊追求高度成長的重要限制

2017.05.27 by
陳正和
Startup Stock Photos via flickr, CC licensed
我認為獲利導向、每年產生比花費更多的利潤,對於管理團隊而言,是非常重要的限制。這樣的方式迫使他們用更有創意、邏輯性地去思考他們想做的投資。這麼做可以剷除在人才、產品、業務、行銷、及其他地方業務的投資,也幫助你的組織維持一個精實、良好運作的組織。

譯者前言:
作者提到了所謂的「40%法則」。每年的增長率加上營業邊際成長至少要達到40%。新創企業在資源有限的情況下,應該謹慎的思考該投資在哪裡,而不是盲目的、過度的投資在行銷、業務裡。再者就是,創業不該是為了讓企業可以用更高的價格募資,而是創造永續獲利的目標。

有一件事總讓身為一個高成長科技業投資人的我十分困擾,那就是企業在高獲利與快速成長之間的拉鋸。科技成長投資中,有個核心原則(不論在公開、私有市場),那就是成長比獲利性更有價值,而當你「抓住市場」後,就可以專注在獲利上。這樣的準則,導向了某些結果,例如為了擺脫企業「自然生長」時的成長率,高額投資在業務與行銷中。

幾個月前,我在部落格上寫了一篇關於「我一會兒前在董事會議想到的公式」的文章,文中提到你每年的成長率加上稅前營業邊際成長,至少需要到達40%。這意味者每年成長100%,但在業務方面,衰退了60%;成長持平,但有40%的業務成長。甚至,也可能是20%的年成長率配上20%業務邊際成長。40%的目標,沒有魔法,但我真的喜歡建立一些某種存在獲利(或者損失)與成長間的關係。有太多的時候,我看到公司為了成長而投資,對該投資項目沒有任何的限制或者在理智上做檢驗,想當然爾,在這次投資中虧損了。

過去數年,我們曾經合作過/投資過一些超高品質的公司,不會有這樣的兩難。這些公司在創立早期就非常賺錢,甚至有能力把這些獲利,重新投資到自己的企業中,每年持續地高成長,完全不需要燒錢或者募資。Indeed.com應該是這類公司的最佳範例,但我們曾經擁有一大堆這類企業的名單,他們都是非常特別的公司,讓我非常敬佩。

這些經驗,促使我去懷疑在科技的世界裡的信條:如果你不大量的投資在成長(並且損失金錢),那麼你就沒辦法在這過程中最大化你的商業價值。旦其實不然,或許現在你需要非常特別、在市場中有實質結構化的競爭優勢的公司,來避免這樣的兩難,但其實你只需要成為一個非常敏銳、經驗豐富的生意人就可做到。(這是我會描述Indeed.com創辦人Paul, Rony的方式)。

同樣地,我認為獲利導向、每年產生比花費更多的利潤,對於管理團隊而言,是非常重要的限制。這樣的方式迫使他們用更有創意、邏輯性地去思考他們想做的投資。這麼做可以剷除在人才、產品、業務、行銷、及其他地方業務的投資,也幫助你的組織維持一個精實、良好運作的組織。如果你不需要賺錢,因為有太多可獲得的資金可以填補你的損失並且將資源投注在成長上,那麼你就可以避免需要面對這樣困難的選擇,並且確保你有一個高品質的、人人都有貢獻的團隊。

我並不想要變成一個緊追著正現金流的神經病。我們的工作就是投資不同的新創公司,讓他們在市場上推出一個產品、發展企業與團隊、為創辦人/管理團隊/股東創造價值,可以在虧損下經營。我們投資組合裡大部分的公司都在賠錢,我們很習慣在看收益表的時候,看到很多紅字,並且盯著報表看他們何時把錢燒光。

但是我有點厭倦於很多營業計畫,我看到的是他們的目標是想要把自己的企業推到一個更高的點,讓他們可以用更高的價格募資。這很棒,也是創業投資人、創業的遊戲是如何進行的。但就某個角度而言,我比較喜歡看到的營業計畫,是創造永續獲利的目標。我指的是真正的永續!

因為,就像是我之前提及的,有一些我們之前在USV合作過、非常棒的公司,在他們創建的前期就非常賺錢,並也持續的獲利儘管持續好幾年,年年收入都增長100%。這是可以被達成的!也許創業家們之所以以為不可能被達成,是因為沒有人告訴他們這可以被達成!所以我正想做這件事。

本文作者為Fred Wilson,譯自〈Profits vs Growth〉;「新創經典翻譯計畫」陳正和譯。

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