由下往上的創新力量更強，緯創執行長黃柏漙要公司「不再只有一條滑水道」|數位時代 BusinessNext

在過去，加入緯創這樣的ODM大廠，就好像是進入一條有固定路徑和明確出口的滑水道，只能順流前進；但現在，緯創執行長黃柏漙要給每個人打造一條屬於自己的道路的機會。

由下而上的創新動能更強

NB代工曾經帶給台灣一段輝煌的時期，但隨著PC產業的式微，相關廠商都在尋求轉型，緯創也不例外。而在過去這些年的摸索過程中，黃柏漙發現，「由下往上的創新比預期想像好很多。」他觀察到，不論是參與的熱情，還是對創新的投入，「都比我們從上而下的創新動能更高。」

特別是去年開始，他在內部發起「金頭腦」創新競賽才驚覺，「公司這群年輕人早已不是傳統印象中ODM工程師的模樣。」黃柏漙有些懊惱地說：「我低估了內部這種年輕同仁對創新，還有對現在這種互聯網+時代的關心和參與。」而身為金頭腦競賽評審之一的他，親眼見證內部同仁對創新的嚮往，以及親身感受到那股強烈地想要證明自己想法的企圖心，更忍不住直呼：「感動，很感動。」

他強調，金頭腦對緯創不只是一場內部創新競賽，而是被認真地看待為一個事業計畫。「我們希望做的不只是一個點子，而是希望可以推到市場上去，真的有人可以用的。」為此，他不僅要求各部門主管要支持參賽團隊，為此他們也特別找來專業顧問團隊，輔導競賽團隊去定義他們創業題目的目標、價值。而在競賽中勝出的隊伍，更有機會得到全公司的資源協助，往商業化發展。

敞開大門，尋找緯創的「金頭腦」

如去年金頭腦冠軍隊伍提出的題目，是供單車騎士使用，整合了運動、夜騎、社群分享等多項功能的「鐵馬啾」抬頭顯示器。發起這個題目的團隊成員主要都是來自緯創系統、軟體營運相關領域，卻缺乏電機工程和設計相關背景，因此發起人之一，緯創資通軟體產品中心經理徐宏洋表示，過去一年來，他們是在公司不同部門的專家協助下，才能一步步走到產品概念驗證階段，現在更已經開始和外部品牌業者洽談合作，即將成為一門真正的生意。

而今年剛出爐的金頭腦冠軍隊伍，是以「測量喝水量」為主題的團隊「waterline」。雖然市面上類似概念的競品已經有不少，但團隊成員之一，緯創創新企劃處使用者經驗設計部設計師蕭文信認為，他們可以比其他人做得更多。黃柏漙也認為，這個團隊掌握了幾個獨特點，用簡單的杯蓋或杯墊搭配APP的開發，就能讓終端使用者感受到價值，看好未來也有機會走向商業化量產。

集團全力支援，不怕找不到人幫忙

有趣的是，和鐵馬啾一樣，waterline的初始團隊成員也多是軟體專才，缺乏硬體相關人員，但蕭文信表示，在CTO辦公室協助下，他們已經開始往前走，他說：「這部分就是公司全力支援，不用去擔心找不到人幫我們。」

黃柏漙表示，他們對金頭腦的參賽題目沒有限制，對這些團隊的未來發展也持開放態度。對緯創來說，他們的任務就是要協助這些團隊將概念產品化，或許未來這些產品會成為緯創的產品線之一，又或者，也不乏有團隊從緯創獨立出去成立新公司的例子。

當然，金頭腦不是緯創和新創之間的唯一連結。過去這幾年，緯創除了有由上而下發動的教育新創服務事業愈做愈大；緯創同時也持續關注，並投資外部新創團隊，或是也會以參與創投的方式尋找未來機會，如近期緯創董事會才通過投資矽谷創投Fenox 2000萬美元的提案，就是希望借重專業創投的力量，拉近和美國新創的距離。

多管齊下，尋找明日之星

此外，去年緯創還成立了IIC（Innovation Integration Center ）創新整合中心。

IIC可以說是因應創客（Maker）興起而成立的單位。黃柏漙表示，IIC與緯創內部製造完全切割，主要就是強調快速協助創客將概念化產品做出原型。同時他也強調，為了與中國同類型公司做出差異化，IIC更強調顧問專業服務，也就是要幫助創客做最佳化，找出更適合量產、更有價格競爭力的方法，以及提供進入市場的策略協助。

黃柏漙直言，IIC不論在速度、想法，還是要面對的客群、溝通方式，各方面都和緯創傳統在面對大客戶時的模式大不相同，「絕對不是我們熟悉的PC作法。」他不諱言，初期的發展並不順利，甚至前半年都找不到半個客戶。不過將近2年的努力，IIC現在已經開始和國際各大平台，及相關機構對接，逐漸找出自己的方向和價值。

新創整合中心（IIC）行銷經理邱建智表示，目前IIC接觸過的創客團隊數量已經超過70家，當中有些合作案除了在群募平台獲得好成績，也不乏有已經在各大通路上架的商業化產品。

不過黃柏漙對IIC的期許更高。他形容，現在的IIC就像是一把殺雞的牛刀。「我希望他（IIC）早點找到牛來殺。」然而，他雖認為IIC終究要想辦法從財務角度去證明自己的成功，但就緯創集團的角度來看，他卻也說：「我想財務是最沒有期望的。」黃柏漙很清楚，就目前緯創的營運結構來看，不論IIC做得再好，金頭腦的產品商業化再成功，都很難在短時間內取代NB代工這麼大的規模和營業額。

但黃柏漙建立IIC、創投和金頭腦等管道，就像是為緯創對內、對外都打開一扇窗，每一陣風吹來，都會帶來新的產品觀念、市場需求和趨勢變化，或許，就會有那麼一顆隨風飄落的種子落在緯創的田地裡，生根發芽，逐漸長成他期待的明日之星。

氣候變遷不只是環境議題，而是攸關國際經貿的新政治語言，隨著碳定價時代來臨，去碳化能力將重新改寫全球供應鏈秩序，而這意味著：能源轉型不再只是政府的任務，是每一家企業的必修課。
在這波變局中，光是做好組織碳盤查仍不足夠，領先企業不僅開始管理產品碳足跡、更以AI數據治理提升供應鏈碳管理，例如，光寶科技因應客戶的脫碳淨零路徑積極建立碳足跡資料庫，並號召供應鏈夥伴參與，全面揭露產品碳足跡；以及台北醫學大學攜手希達數位等夥伴取得碳足跡數據與建立標準化的碳排計算方式，更好計算醫療器材設備的碳足跡。
換言之，碳不是被動記錄的數字，而是驅動新價值的槓桿，誰能把減碳轉化為市場優勢，就能在淨零新賽局中掌握主導權。對此，台灣永續能源研究基金會董事長簡又新進一步解釋：「台灣不僅是全球AI硬體重鎮，也積極開發AI應用服務，其中又以「AI驅動的碳排管理」最受矚目，因為，碳排數據龐大、變化快速，單靠人工根本無法處理，唯有借助AI才能即時解析、快速決策，讓永續不只是口號，而是可以落地的營運模式。」
「為實踐台灣2050淨零轉型，透過兩大–科技研發跟氣候法治–治理基礎，以及四個–能源轉型、產業轉型、生活轉型與社會轉型–轉型策略推動12個關鍵戰略，如發展風電/光電、氫能、前瞻能源等，目標是以削減碳排跟碳匯抵減達成淨零目標。」行政院能源及減碳辦公室副執行長林子倫如是說道。

醫療減碳進入關鍵期，AI驅動供應鏈碳足跡管理成顯學

根據國際健康無害組織（HCWH）的統計，全球醫療部門的碳排放量約占全球溫室氣體排放總量的 4.4%，這個比例相當於514座燃煤電廠年碳排的總和，其中，超過七成的碳排放來自於醫療的供應鏈（範疇三），例如藥品、器械設備的製造與運輸，以及相關廢棄物的處理，意味著醫療機構光是做好範疇一與範疇二的碳排管理還不夠，必須以供應鏈碳排管理的概念驅動低碳醫療。
「低碳醫療是全球關注的議題，但是，受到三個迷失–推動低碳醫療的成本高、需要更多數據才能展開行動、醫護人員太忙很難參與其中–影響，醫療機構的腳步不一而同，但從統計數據來看，低碳醫療僅需針對藥品、耗材、能源、運輸這些主要排放來源進行改善，即可看到顯著成效。」新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts以英國NHS為例說明，該單位已在2019年的基準下減少61%碳排等，只要從投資能源效率、數位化照護、預防醫療、在地化照護等面向切入、持續前行，即可看到成效。

台北醫學大學校長吳麥斯表示：「我們的醫療使命是『不傷害』：不僅要治病救人，也要減少對地球的傷害。」再加上環境部於今（2025）年初公告擴大碳盤查適用對象，自明（2026）年起，全國23家經衛生福利部評鑑為醫學中心之醫療機構必須每年定期揭露其溫室氣體排放盤查結果，因此，攜手希達數位等夥伴，透過收攏支氣管鏡、血液透析、核磁共振、雙和醫院健康檢查與冠狀動脈血管攝影等流程的碳排數據資料建立醫療碳排放因子資料庫，之後將進一步擴大到產品碳足跡計算，建立運輸與廢棄物數據庫，目標是在2028年完成三家醫院–衛生福利部雙和醫院、台北醫學大學附設醫院、台北市立萬芳醫院–的碳足跡全面揭露。「我們的期許是讓AI驅動的碳足跡管理平台處理繁瑣的碳排數據蒐集、分析等工作，讓醫護人員可以專注於人性化照護服務。」
協助台北醫學大學進行減碳行動的新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin表示：「產品的生命週期是固定的：原料、製造、運輸、使用與回收，碳排相對容易蒐集、分析與計算，醫療服務的碳排則沒有明確終點，需要進一步考量耗材、儀器與能源，對於商業模式也著重在服務的教育、旅遊與金融等產業來說，極具參考價值。」

醫療實戰對談，邀請各界重磅貴賓一同交流。左起：數位時代總編輯王志仁、新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts、台北醫學大學校長吳麥斯、新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin。

圖／數位時代

製造業淨零突圍的關鍵：從產品碳足跡到循環設計

光寶科技總經理邱森彬表示，商業模式使然，光寶科技的產品碳足跡有90%來自生產製造使用的原料，想要更好落實產品碳排，必須從原物料著手，為了加速產品碳足跡管理，成立希達數位，以巨量數據分析、人工智慧等科學化、系統化的方式著手。「根據統計，我們有1,800萬產品碳足跡活動、19萬個物料，以及3,300個產品系列的資料要處理，若是由外部顧問給予協助，需要100個顧問、花費3年的時間才能完成，但在希達數位的產品輔助下，僅15個顧問、6個月的時間就完成全產品碳足跡揭露，成為全球第一家完成全產品碳足跡揭露的電子製造業。」

完成全產品碳足跡揭露後，光寶科技發現：每年必須刪減8%二氧化碳量才能在2050年達成淨零碳排，83%二氧化碳來自消費性電子產品跟能源管理，為了更好服務品牌客戶，必須在2030年實踐50%減碳目標，以及19萬個物料中，包材碳排最高，必須即刻行動以高效減碳。「做好全產品碳足跡，我們才可以更精準地推動產品脫碳策略，並且鼓勵供應商一起跳脫框架、共同開發低碳材料。」邱森彬如是說道。
對此，Amazon Web Services（AWS）台灣暨香港企業銷售暨策略方案副總經理謝佳男表示：「產品碳足跡只是第一步，不僅能讓我們知道碳排熱點並採取行動，如降低包材碳排等，更重要的是，可以在產品規劃與設計之初就預測可能的產品碳足跡並予以優化，更好實踐永續營運。」

戴爾科技集團永續服務資深總監Bobby Mon Raother表示，該公司自2008年即開始使用再生材料，並在2021年提出Concept Luna，將以循環設計–從設計階段就考慮可修復性、可升級性、材料回收、減少浪費–的概念，如模組化設計、可維修面板、使用再生材料，以及智慧感測與遙測等，藉此延長PC等產品壽命、降低環境衝擊。「在產品碳足跡方面，我們將持續從製造、運輸、能源使用與報廢管理等四個面向切入，積極減少每個階段的碳排放量。」

自2005年開始提供永續顧問服務的施耐德電機日本永續事業部ESG數位轉型負責人呂勁毅進一步分享協助世界500強客戶實踐淨零轉型的心得：「除了要擬定策略、採用數位工具、蒐集與分析數據，更重要的是透過治理手法與相關活動加速整個進程，發揮數位與淨零雙軸轉型綜效。」
總的來說，無論是醫療或製造業，淨零已不再只是企業的選修課，而是決定競爭力的新指標，唯有做到產品碳足跡全揭露，同時，結合AI數據治理、循環設計與數位轉型，才能在碳定價與供應鏈重塑的時代突圍，將減碳壓力轉化為成長動能。

由下往上的創新力量更強，緯創執行長黃柏漙要公司「不再只有一條滑水道」