全球科技業TOP10告訴你的3大經營趨勢！想持續提升獲利，一定要把握|數位時代 BusinessNext

這是一個混亂的年代。消費者喜好飄忽不定，市場前景未明，各家老闆都在問：公司該如何找到前進的方向，持續獲利？

為了找到可能的解答，BCG研究波動劇烈的TMT行業（Technology, Media ＆ Telecom；科技、媒體和通訊產業），發表《2016 TMT價值創新者報告》。報告中以2011～2015年的平均股東總回報（TSR，Total Shareholder Return）做為企業經營排名的指標，當公司現況足以推動股票上漲，讓股東收到最多股息和現金，就表示前景看漲。

我們從這3個行業的前十名觀察出3大經營共通點，可供其他企業主參考。

趨勢1：大量併購，快速累積人才和經驗

近5年來，科技業前十名的企業中，只有台灣的大立光（科技業排名第四）沒有併購紀錄，其他企業都有千萬美元以上的併購案。2015年，科技業排名第一的安華（Avago）以370億美元收購博通（Broadcom），不僅以小吃大，更是當時半導體業內最大的併購案，而這並不是安華近年來唯一的併購計畫。

面對市場環境的快速變動，大型企業幾乎沒時間額外培養新的產品和團隊，因而經常以併購做為快速進入新市場和吸納創新人才的手段，成了開闢第二成長曲線的重要策略。

趨勢2：投資成長型領域，提升既有服務的價值

為了掌握未來商機、協助公司營運，TMT產業優等生也積極投資成長型領域，其中最熱門的3個領域為：人工智慧（AI，Artificial Intelligence）、物聯網（IoT，Internet of Things）和網路安全（cybersecurity）。

舉例來說，廣告業希望跨足人工智慧，就會設定「增加數位廣告投放效率」的目標，開發相關服務。同理，當企業想投入物聯網，就會基於現有的產品、服務、顧客，去思考和研發「既有服務＋物聯網」的可能性。

在科技業排名第八、亞洲第一大的視訊監控公司海康威視，長期投入大量資金和時間，研發各式各樣「視訊＋新科技領域」的解決方案。像是為中國河北省設計的高速公路監測系統，整合了車牌自動辨識、判別車輛行經路段、精確拆分過路費等功能，無須人員全天候站崗，就能即時計算路費，提升高速公路管理的效率。

趨勢3：擁抱數位轉型，開創新的商業模式

這3大行業的前十名，都是推動「數位轉型」的典範。畢竟企業要擁抱新科技技術，內部難免會產生阻力，有賴經營者搭配轉型思維，調整組織的結構和文化，才能讓科技技術發揮作用。

整體而言，數位轉型策略可以分成兩大方向：

（1）運用科技優化既有價值鏈

檢視企業從產品研發、生產製造、行銷銷售、物流運送到客戶服務，在哪一個階段或環節加入科技技術，最能提升營運效率？比方說，公司在構思推出新產品前，或許能先透過物聯網，蒐集用戶使用既有產品的數據資料，分析整理後，針對使用者真正的需求，提出更好的產品企畫；或是在產品製程中，運用3D列印來製造商品，以較低的成本做出更精細的外型和設計。

（2）驅動破壞性創新（disruptive innovation）

跳出既有框架，運用科技技術想出新的商業模式，並為此大幅調整人員組成、服務流程和組織結構。

Adobe（在科技業排名第九）就屬於這個類型。隨著顧客愈來愈不愛購買套裝軟體、營收逐漸萎縮，Adobe在2013年果斷宣布，將一次性出售的套裝軟體轉型為按月收費的訂閱服務，使得組織結構幾乎要「砍掉重練」、大幅改革。

以面對客戶的銷售部門和通路為例，過去只要鼓勵顧客下決心購入軟體，現在就必須將顧客服務做得更周到，時常關心顧客使用軟體的情形，盡可能地協助他們解決問題，吸引顧客持續訂閱使用。如今，訂閱服務已經占Adobe營收的30%，每月固定入帳的月費成為「穩定現金流」，讓企業獲益大幅上升。

企業在推動數位轉型時，上述兩種做法並非二則一的選擇題，而是能夠併行的策略。

一般來說，企業既有的業務內容已經累積了品牌聲量和忠誠客戶，可以此為基礎，思考如何運用數位工具，提高營運效能；不過，也要提醒經營者，在傳統的價值鏈以外，或許還有更多創新機會，可能成為值得發展的第二個營收成長曲線，兩者都不宜偏廢。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。