在以毛利為生存基石的零售業中，任何一點風吹草動都足以讓企業警鈴大響，尤其在電商加入戰局、年輕族群改變消費習慣的時代裡，更使業者亟思改變，力拚突圍。然而，全球第三大零售商好市多（Costco）在這場戰局中卻顯得老神在在，不怕店鋪數量輸給龍頭沃爾瑪（Wal-Mart），也無懼商品項目比不上第二名亞馬遜（Amazon），繼續堅持走自己的路，不僅成功讓顧客更常上門消費，也繳出營業額連續五年成長的成績單，創下2016財年營業額1180億美元的新紀錄。它們是怎麼做到的？
堅持1：商品高CP
好市多以會員費為後盾努力追求低毛利，以確保提供最平價商品的做法，一向為人所津津樂道。從數據上來看，好市多平均毛利率為11%，不到對手沃爾瑪24%的一半，更比一般超市的30%、美國最大家居用品零售商家得寶（Home Depot）的35%要來得低上許多，「我們不會讓任何人賣得比我們便宜。」食品雜貨部門副總裁南西‧葛麗絲（Nancy Grlese）說。
儘管追求價格競爭力，但好市多堅信「平價不等於廉價」，拒絕犧牲品質，因此設立更嚴格的品管程序，確保每顆腰果的大小、檢查水蜜桃罐頭的殘皮，甚至在衛生考量下，自行建立牛肉加工廠，並啟動自己養牛的先導計畫，堅持產品保有高CP值。
此外，考量到國際性廠商供貨不穩定、以銷量談判價格有其極限等因素，好市多乾脆推出自有品牌Kirkland Signature，力求為市場帶來高品質但價格相對合理的商品，從食品、維他命到眼鏡、家具應有盡有，並於2015年為好市多帶進290億美元營收，超越可口可樂公司同年營業額268億美元。
堅持2：實體消費經驗
面對電子商務崛起、消費型態轉變，沃爾瑪先是在旗下山姆俱樂部（Sam's Club，與好市多同屬倉儲式商店）推出「線上下單、線下取貨」新服務，讓客人不用下車，拿了商品就走；最近又以現金30億美元收購新創電商 Jet.com，皆被視為對抗電商巨擘亞馬遜、力捍零售龍頭寶座的行動。
對此，好市多雖然有計畫地逐步優化自家購物網站，卻未把線上消費潮當做太大的威脅， 「我們本來就不是販賣便利。我們的成功關鍵在於價格、價值和品質。」 好市多財務總監理查‧格蘭迪（Richard Galanti）表示，根據數據顯示，消費者們其實很享受在好市多的實體購物經驗，不僅到訪頻率從過去每三周半一次，提升到現在每周一次；就連市場擔心的年輕消費族群，也成為好市多會員成長最快速的一群，帶動會員整體平均年齡往下降。
堅持3：給員工最好福利
除了上述策略，麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）兼任副教授珊妮普．湯恩（Zeynep Ton）認為 ，好市多另一個關鍵競爭優勢來自於他們訓練有素的員工 ，呼應了好市多以最好福利激勵員工樂於工作的做法。
相較於執行長克雷格‧傑立尼克（Craig Jelinek）領取低於業界平均的薪水，好市多對員工大方多了，不僅給出優於業界的待遇，也提供完整健康福利、牙醫保險等，就連兼職人員也包含其中。而這不只是企業賺錢時的有福同享，就連2009年金融大海嘯時，好市多堅持不裁員，還反向加薪，讓員工死心踏地，留任率高達94%。
此外，好市多還設下員工內部升遷須達到80%的原則，給予同仁向上成長的希望，多達98%的管理層都是來自基層。這個做法，使得好市多的企業文化和語言非常一致，同仁們相處就像一家人般和樂；管理者了解基層工作細節，更能有效帶領部屬、提供協助。
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