壓死駱駝的最後一根稻草?特斯拉已有超過20位高階主管出走
壓死駱駝的最後一根稻草?特斯拉已有超過20位高階主管出走
2017.03.06 | 創業

在特斯拉2月22日的財報會議上,除了營收數據和Model 3量產計劃,還有一個不那麼和諧的消息,從Google加入特斯拉不到15個月的財務長Jason Wheeler即將離職,儘管包括特斯拉CEO Elon Musk在內的管理層和Jason Wheeler在財報會議上關於此事的表現都無可挑剔,但Jason Wheeler在Model 3即將量產的關鍵時刻離職還是引發了外界猜測。

華爾街和媒體的擔憂

更為嚴重的是,Jason Wheeler不過是特斯拉自去年Model 3發布以來陸續離職的重量級高階主管之一。事實上,自去年3月開始,特斯拉已經流失了超過20名高階主管,他們的業務範圍涵蓋了金融、通信、監管事務、生產、製造、產品和計劃等各個領域。

我們羅列了特斯拉離職高階主管的不完整名單:

  • 2016年3月16日,分管通信與戰略行銷的特斯拉全球副總裁Ricardo Reyes透過Twitter證實,其已從特斯拉離職。
  • 2016年3月24日,外媒披露,分管全球會計、財務報告及財務運營團隊的特斯拉財務副總裁Michael Zanoni從特斯拉離職,以財務副總裁的身份加入亞馬遜。
  • 2016年4月13日,特斯拉公共政策與法律事務副總裁兼副總法律顧問James Chen從特斯拉離職,加入新創公司。
  • 2016年12月,特斯拉Autopilot專案總監Sterling Anderson從特斯拉離職,與前Google無人駕駛專案負責人Chris Urmson成立新公司。
  • 2017年2月,特斯拉人力資源副總裁Mark Lipscomb從特斯拉離職,跳槽到Netflix擔任人力資源副總裁。
  • 2017年3月,特斯拉硬體工程主管Satish Jeyachandran從特斯拉離職。

以及最重要的,特斯拉CFO Jason Wheeler將於2017年4月完成工作交接,從特斯拉離職,尋求公共政策領域的機會。

如果把時間線拉長一點,你會發現法拉第未來、Lucid Motors、蔚來甚至蘋果造車團隊裡有好多高階主管是前特斯拉員工。

在Model 3即將量產的關鍵時期,Jason Wheeler的離職消息更像壓死駱駝的最後一根稻草,集中引爆了外界因高階主管頻頻流失對特斯拉的擔憂。一位前特斯拉高階主管就特斯拉人才高流失率的現象給出的原因總結包括:長期急於提高產能、各業務線進展不及預期、由CEO Elon Musk創造的緊張的公司文化等。

市場研究公司AutoPacific的分析師Dave Sullivan評論:「特斯拉看起來是一家承壓到極限的公司,量產Model 3讓公司下至生產工人,上至公司高階主管都承受了巨大壓力。」

雖然總算解決了Model X這樣連Musk本人都承認「世界上最難製造的汽車」的量產難題,但我們熟知的是,自去年以來,特斯拉需要同時推進量產Model 3、擴建、新建Gigafactory、進軍全球其他市場、收購整合Solarcity、量產新型2170電池……對於特斯拉而言,未來短期內將持續處於高速擴張時期,與此同時卻發生高階主管頻頻離職,讓人不免擔憂。在特斯拉的財報中也顯現出了官方對這一跡象的注意:特斯拉一直將吸引和留住熟練技工公司面臨的風險之一。但它今年特別提到,公司需要採取措施,「以支援我們的擴張計劃和提高汽車產能」,

瑞銀分析師Colin Langan就特斯拉股票給出「賣出」評級接受採訪時表示,任何時候,一家公司要高速擴張,都必須要有穩定的管理層來主導。「Jason Wheeler入職特斯拉時曾被外界普遍看好,如今他離職了,包括他在內的一眾高階主管都離職了。如果你設立了過分激進的目標,以至於讓員工感到力不從心,那公司的運轉一定會出問題。」

特斯拉的為人詬病的問題還有高階主管信息不透明,除了CEO Elon Musk和CTO JB Straubel,特斯拉官網、投資者關係界面、向美國證券交易委員會提交的年報中從未列出其他任何高階主管或副總裁的名單。

高盛本週將特斯拉股票評級由「持有」下調至「賣出」,分析師David Tamberrino對特斯拉能否如期交付Model 3表示懷疑。 2月27日高盛的研究報告一經發布,特斯拉股價從19個月來最高點280.98美元應聲下跌約11%。在彭博社關注的23名分析師中,8人對特斯拉股票評級為「買進」,9人為「持有」,6人為「賣出」。

2月22日的財報顯示,截至2016年12月31日,特斯拉員工人數達1.78萬人,而剛剛被收購的SolarCity的員工也達到了1.22萬人。儘管員工總數已經在高速成長,但特斯拉依然在招聘網站Taleo上放出了超過2,000個職位的招聘信息。

去年,特斯拉的汽車產能達到了8.4萬輛,同時計劃到2018年將產能提升至50萬輛,2020年這一指標將達到100萬輛。此外,特斯拉還將開設更多超級工廠,推出卡車和大巴等產品。

AutoPacific的Sullivan評論稱:「如果特斯拉每年的員工缺口都在2,000個以上,是否意味著現有的員工承擔了過大甚至翻倍的工作量?竭澤而漁是不可持續的。」

特斯拉的回應

在這波擔憂浪潮越來越大,在股價上有所體現後,今天,特斯拉發言人做出了回應:

「特斯拉吸引和留住人才的能力是我們最大的資產之一,2016年,特斯拉的員工流失率低於科技公司的產業平均水平。特斯拉高階主管團隊擁有相當長的任期,在特斯拉最高級的高階主管團隊中,超過3年任期高階主管比例達到75%;超過6年任期的比例達到60%;超過十年任期的比例達到20%。自特斯拉成立的14年來,特斯拉管理層近60%的人目前仍然留在公司。此外,像包括特斯拉CFO Deepak Ahuja和總裁Jerome Guillen,他們從特斯拉離職,但很短時間就會重新回歸。此外,在一家員工人數達到3萬人的公司,特別是在特斯拉,員工會特別努力工作來實現一些非常具有挑戰性的任務,將不可避免地會有一定數量的員工波動。然而,相對少的員工波動是特斯拉成功的最大原因之一。特斯拉擁有近2,000名經理及以上級別的員工,(媒體和華爾街)挑選少數選擇離開的人,卻忽略他們中的大多數在公司的長期任期。這種做法既不公平,也不具有指導意義。」

特斯拉這番聲明似乎表明,媒體和華爾街完全是在杞人憂天,但正如我們上文提到的,特斯拉從未公開過公司高階主管團隊的名單,我們無從核實特斯拉列出的高階主管的高留存率的真實性。但有一點毋庸置疑:特斯拉對人才的吸引力還是比較高的。正如特斯拉文中介紹的,現任CFO和總裁都曾離職,但最終都選擇回歸特斯拉。在吸引外部人才上,除了年初加盟特斯拉的蘋果Swift語言之父Chris Lattner,特斯拉從傳統汽車製造商如福特、奔馳、豐田;奢侈品產業如Kate Spade、Louis Vuitton、Tiffany和Burberry;以及網路公司如蘋果、Google、微軟等公司挖來了各行各業的高階主管團隊,儘管特斯拉被冠以電動汽車公司的「黃埔軍校」,但我們認為,與其說特斯拉人才流失率高,不如說特斯拉一直在保持高階主管人才的高速迭代。

本文授權轉載自:36 氪

關鍵字: #特斯拉
往下滑看下一篇文章
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

網銀國際二-網銀國際系統化培訓.jpg
網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

網銀國際三-主管領導力共識營.jpg
網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

網銀國際四-DEIB員工關照講座.jpg
網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
AI全球100+台灣20
© 2026 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓