近期新聞頻頻報導快取寶的財務危機，負責人孫岳澤傳出帳面票據積欠上百億，已經出境找不到人，而網民紛紛開始討論快取寶是不是吸金神話，其經營模式在台灣到底能不能存活？
筆者對這個議題很有興趣，起因於十多年前曾替政府做過一個關於振興傳統市場的案子，業主是經濟部商業司，委託我工作的企管顧問公司，進行傳統市場的軟硬體改善，包含和自治會及管理委員會的定期開會，改善動線，市場攤位按照生熟乾濕區的重新調整，理貨區的管理，乃至於暫存區的冰凍櫃置放等等。政府很努力地想要將傳統市場改為更現代、更衛生的購物環境。
無奈的是，雖然幾個示範市場大幅改進而提高了滿意度，但消費者的生活型態改變，市區頂好、全聯等等超市興起，家樂福、大潤發、好市多等量販店也吸納了許多假日購物的家庭，相對傳統市場的購買者都偏高齡，未來會更少人去吧？
消費型態的改變帶來新商機
傳統市場的式微，起因自家庭結構和生活型態改變。三代同堂的家庭有長輩去買菜，雙薪小家庭就只能去附近的超市，或者假日上量販店買食物回家囤積。
我曾針對一些經營不善的傳統市場做過周遭人口分析，果然每戶平均人數都在2人以下。一般怎麼解決晚餐？以外食外帶是主力，而想要吃稍微新鮮一點又怕麻煩的，超市有賣方便烹煮的版本，對岸說「半成品淨菜」，快取寶則稱為「快煮鮮食」，例如苦瓜鹹蛋，就有洗好、切好的苦瓜片和鹹蛋泥，配上蒜頭和醬包，回家丟進鍋子裡自己炒。
另外一個方式，就是加熱即食（Ready-to-Eat），像是義大利麵、炒飯、燉湯或者鍋物的冷凍包，回到家就是加熱一道手續。日本人把這種介於外帶和全程自煮的食物，稱為「中食」（Naga Shoku），現在也是都會區生活的一部份了。
快取寶的顧客感知價值（Customer Perceived Value）
學行銷的朋友們，知道人們買的不是東西，而是他們對東西的期望，例如有些人為什麼會花幾萬元去買名牌包，而不是去買幾百元相同材質的加工帆布包，是因為顧客感知價值（Customer Perceived Value）的不同。
快取寶是以快煮鮮食以及加熱即食這兩種產品，針對上班族家庭的需求，提供日本人講的「中食」，這個感知價值的核心概念推測有三大：選擇性、便利性以及新鮮營養。
- 從選擇性來看：上班族下班去超市，處理過的鮮食大概就是兩三種，選擇性不高而且容易重複，快取寶可以提供比較多的變化菜單。
- 從便利性來看：上班族不方便接受宅配，特別是低溫產品。
- 從新鮮營養方面來看：快煮鮮食可以接觸食材，避免不當的食品添加物。
這三點，對人們來說都是價值沒錯， 重點是，人們有沒有感知到快取寶提供的價值？
體驗行銷做得很不到位
快取寶每個月付給台北捷運700萬元租金，捷運站安裝快取寶這件事本身已經能帶來知名度，人們好奇之餘，實際體驗卻是很少的。
以UberEATS來看，先期大量的邀請碼帶來了貪求折扣的體驗者，接下來就是轉為忠誠消費者的轉換率問題了。 但快取寶針對上班族市場推出的體驗，其實很少，第一步都跨不出去。 來來去去捷運站多次，沒看到有人去領快取寶，倒是常常看到補貨及維修人員。
以鄰近市場日本來說，雖然宅配已經非常發達，家戶仍然時不時接到傳單，Co.op這種全國性的宅配公司（コープ・生協の宅配）已經很有市佔率了，還不厭其煩的做首次折扣邀請，就是希望消費者至少體驗一次。
反觀快取寶，連網路試用文章數都不足，筆者別說是傳單，連簡訊、電子郵件沒看過，更別說最多人上班族會看的Facebook廣告啦！
整個案子看來，硬體最燒錢，軟體恐怕比例上是九牛一毛。
痛失冷鏈物流的最後一哩
冷鏈物流指冷藏冷凍類食品在生產、貯藏運輸、銷售，到消費前的各個環節中，都能處於規定的低溫環境下。台灣消費者多半已經體驗過的，是從賣場、網路購買冷凍生鮮的宅配服務。
但是宅配跟自取對上班族來說是兩回事，買個漁產在辦公室收，還拿去冰冰箱，恐怕得遭同事白眼？
快取寶耗費數億元的設點，提供常溫、冷藏、冷凍三溫層的配送，對消費者來說，長期發展利多於弊。而且在農漁產銷售上，提供了跳過批發壟斷和零售通路的配送方式，對於農漁產的健全供應鏈來說，是很重要的一環。這種事，政府不會做，民間出資來做，本來是好事，如今卻傳出財務危機，真是嗚呼哀哉。
看來只能寄望全聯這類連鎖超市也推網路訂貨，然後讓消費者到店取貨。以台灣這麼密集的門市來看，成為冷鏈物流的最後一哩機率高得多呢！
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