不只薪水高、福利好!Google 的工作為何吸引人?資深經理親身說法
不只薪水高、福利好!Google 的工作為何吸引人?資深經理親身說法

多年前,剛到 Google 要擔任執行長的艾力克‧施密特(Eric Schmidt)發現,他的辦公室比一般「執行長規格」小,不僅如此,第一天就有人主動進辦公室跟他「共享」工作空間,幾個星期後,他的辦公室已經有 5 位同事。施密特的體會是「這顯然不是一家用辦公室大小來衡量地位與重要性的公司。」

這個故事記述在《Google模式》中。許多在其他企業顯得不尋常的事,在Google裡顯得理所當然,一般管理階層有的「小房間」(有隔間的獨立辦公室),在Google亦不存在。Google台灣資深公關經理張聿嵐笑著說,台灣區總經理陳俊廷的辦公桌,也不比她的大。有時候她覺得「在Google主管很難當」,特別是在其他企業當過高階主管的經理人,來到這裡可能會需要一段時間適應。

多人決策、匿名問卷,把修正弊病的權力交給員工

不僅沒有特權,管理權也不能一把抓在手上,公司為了避免決策偏見,刻意設計避免僅有單一主管決策權。

舉例來說,面試與任用必須經過多人共識,避免主管偏私與偏見;績效考核除了主管之外,還要邀請同儕評量。 張聿嵐舉例,2016 年她列出的工作成果中有蔡英文總統到 Google 資料中心的參訪,主管就建議她應該邀請 Google 負責政府關係的同事擔任同儕評量人。另外,升遷也不是主管提名,而是由員工自己提名自己,再交由升遷委員會經過好幾個月的審查決定。

還有每半年一次針對主管的向上回饋調查,部屬可匿名對主管的管理方式給予回饋,主管們收到調查結果後會向團隊成員公布,並就得分較低的部分提出解決之道。

曾有一次,跨區域的高階經理人收到的回饋是,沒有花足夠的時間照看各地區,該經理人宣布接下來每周輪流與各區域團隊開會,加強與各區域的連結。這並不一定是最好的解決辦法,但在一般企業裡,無論好壞,主管鮮少能聽到員工的心聲,更遑論有機會修正自己的管理方式。還有每年一次針對公司策略調查的 Google 精神問卷(Googl geist),顯示 Google 把主導公司改變與形塑文化的權力交給員工。

雖然在某些時候,還是需要主管拍板定案,但絕大多數時候,Google 講究的是充分授權。以張聿嵐的工作為例,公關在台灣只有她一個人「所以你要自己了解公司的需求和市場趨勢,推論該做什麼事情」這牽涉到個人的經驗與判斷,沒有標準答案,但必須要有從頭到尾發想、計畫、執行到看到成效的能力,她回報的主管也不在台灣,對台灣市場也沒有她熟悉,所以她必須自己決定該做什麼。

張聿嵐說,有時一個專案,所有合作的對象都不在台灣,你必須自己尋求其他部門的同事協助,只想等待指令、聽從指令的人很難適應這份工作,「follower(跟隨者)很難進來(Google),我們強調每個人都要有leadership(領導力)。」

找「人才」不是找「職缺」,人格特質更勝專業技能

談到信任員工,Google 有極度開放的彈性工作制度。有兩個小孩的張聿嵐坦白說,她是到了 Google 才覺得自己可以生小孩,因為之前的工作環境根本無法準時下班帶小孩。現在她不但可以接小孩,告訴同事她晚上 6 點到 9 點之間不處理公事,再利用孩子入睡後把工作處理完。她還曾帶過小孩去上班,同事也都能理解,甚至公司的員工餐廳還準備了兒童椅和兒童餐具,顯示體貼員工的文化。

不過,這樣的工作型態要運作順暢,要歸功於 Google 花最多心力著墨的招募策略,強調找的是「人才」不是「職缺」。也就是說,不是依照職缺所需職能條件找人,而是希望找到富有成長性和機動性的人才。在專業能力已經具備的前提下,觀察他是否認同公司使命、他的學習能力與人格特質,是否具備跨部門合作的溝通能力。

「這裡沒有明文規定你要尊重人,但是只要你進來就會認為,這是自然而然的事情,」張聿嵐談到她覺得這家公司最「神奇」的地方在於,確保員工的多樣性(diversity),能彼此尊重、卻又擁有不同思考模式,創造一個開放多元的環境,造就了 Google 持續推出創新的文化。

延伸閱讀:

1.  向 Google 學人才管理:員工不是被聘來「做工作」的
2. 「4 要 1 沒有」原則!原來 Google 這樣挑人才

本文授權轉載自:經理人《經理人月刊》2017 年 6 月號,封面故事:你也做得到的 Google 式管理

關鍵字: #Google #企業文化
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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