不怕蝦皮拍賣，詹宏志指由商店街而非露天應戰，是「極其有趣而聰明的行為」|數位時代 BusinessNext

蝦皮開闢新戰場，詹宏志不認為對露天有威脅

詹宏志認為，現在在蝦皮平台上的，其實是一群本來就不在既有C2C平台，而是從社群媒體冒出來，介於專業和業餘之間的台灣新賣家。因為社群影響力大，成本低，這群人有意或無意地開始以社群媒體為接觸點，配合市場上既有的第三方服務，包括金流、物流，以手機完成交易，逐漸蓄積出一股新力量。

只是這樣的兩段式購物模式仍有不便利之處，所以給了蝦皮一個發展的機會，再加上蝦皮採用補貼運費的做法激勵賣家，進而加快了使用者的成長。「這跟露天拍賣剛開始做的時候，因為免費所以有一群新的交易者跑出來是一樣的。」而他不否認，這是一個台灣C2C平台過去沒有碰觸的市場，讓蝦皮先找到了新位置。

只是他雖然一再強調這是「新市場」，不會直接威脅露天的地位，卻也不打算眼睜睜看著蝦皮坐大。「這是非常有意思的，這在發展中，我們應該要介入。」他說。只是應該由誰來應戰，卻是個難題。

相對於露天，詹宏志看好商店街更適合打這場仗

最初浮現在他們腦海的其實是露天，但一方面當時露天正在申請上市，另一方面詹宏志坦言：「我們過去的架構，因為你是用web做基礎，那資料量很大，例如露天累積一億四千萬物件，要轉成手機物件，工程非常大。」可以說露天就像隻大象，可能才剛抬起腳，蝦皮就已經不知轉了多少圈。此外，他們也必須顧及既有龐大使用者的使用習慣。

但還有更關鍵的，其實是礙於蝦皮的補貼戰術。「如果我們用露天來做，因為規模比蝦皮大很多，那補貼金額會大出好幾倍來，成本變很高。而且花那麼多錢，做的只是捍衛本來的資產(property)。」他說：「我們用(商店街)個人賣場來做，一開始規模是小的，慢慢變大，他是由較小費用去變大的過程，這變的過程會多出一個資產出來。」詹宏志自信地形容，他們採取個人賣場應戰的策略是「極其有趣而聰明的行為」，而且他認為到目前為止的成績非常出色，「我們個人賣場一動，蝦皮就停下來了。」

不過他也不是完全沒有擔心，「這次的競爭是國際規模競爭，所以他要動用到的是比較大的資源。」就像詹宏志自己也說，自商店街開始免運費活動以來，GMV（交易額）大概成長了100倍之多，但收入卻完全是另一回事。他說：「因為這是成長愈多、賠錢愈多的行為。」加以商店街成長趨緩，同時還得挑起正不斷燒錢的支付業務重擔，相信壓力不小。

資源消耗戰，沒有終止時間表

詹宏志直言：「我無法說什麼時候要產生這些新平台的利益，因為這是競爭關係，做平台就是要搶最大、最黏著的位置，在沒完成之前，你會持續這個東西。」對於什麼時候要停止補貼，他沒有答案：「競爭是動態的，你衡量自己位置要做什麼事，沒有一定要用什麼方法或持續什麼行為。」在他看來，能做的就是每一天每一天持續的評估、決策。

然而，儘管挑戰在前，詹宏志還是強調他們不害怕：「我們這個團隊是很創業風格的團隊。整個集團是不怕任何新東西的，我們非常習慣有新東西，我們就做新東西對應，那怕那個東西對原來架構有對應我們也不害怕。」

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。