露天拍賣終止連六年獲利成長,因應動態競爭暫不重啟上市計畫
露天拍賣終止連六年獲利成長,因應動態競爭暫不重啟上市計畫
2017.06.20 | IPO

過去幾年在PChome的年報上,第一頁致股東報告書總是不忘更新露天拍賣的最新成績,從用字遣詞,不難感受到露天是他們的驕傲。不過最新的年報出爐,露天在這一頁卻只被用於解釋PChome獲利衰退的原因。而更進一步翻查還會發現,露天也終止了連續六年的獲利成長,在2016年出現13.8%的衰退。

終止連六年獲利成長紀錄

露天拍賣是從2009年開始收費,2010年營運就已經轉正,有2200萬元的獲利,之後每年持續強勁成長走勢,在2013年獲利首度突破1億元、2015年突破2億元,而且一直到2015年的獲利年增長幅度都還在30%以上。不過這個成長紀錄已經在2016年畫下休止符。

根據PChome的年報,露天去年的獲利為2.13億元,比2015年的2.47億元衰退了13.8%。雖然露天沒有揭露完整的財報,但保守推估獲利的下滑可能與去年申請上市的費用認列,以及轉投資支付連認列約一千萬元的虧損有關。當然,也不能排除有受市場競爭而成長走緩的可能。

不過讓人納悶的是,露天當初大費周章申請上市,卻在去年12月臨時喊停,到底為什麼?外界普遍認為,PChome寧願認賠上億元的申請費用,也要在最後一刻喊卡,恐怕與市場估值不如預期有關。而估值的不如預期,則可能是受到蝦皮拍賣以及諸多新生代行動拍賣平台快速竄起的影響。

暫緩上市確實與蝦皮有關

而從PChome集團董事長詹宏志今(20)日的解釋,也證明了這個決策確實與蝦皮拍賣有關,只是原因不完全相同。他表示,去年之所以會暫緩露天的上市申請,是因為發現「情況不太對」。雖然他屢次強調,蝦皮是開闢了一塊新市場,不是瓜分掉既有市場,對露天沒有直接衝擊,但他也坦言,當察覺到蝦皮正快速成長時,「我們一開始想得都是露天。」

現實是,蝦皮成長最快的時候,正是露天申請上市最忙碌的時候,而且可以說是動彈不得。「你做補貼、改變獲利模式,你的估值就變了。」詹宏志解釋,這是為什麼他們沒有在一開始就對蝦皮的積極行銷做出反應。然而再過一段時間,他也無法再按兵不動,權衡之後,決定暫緩上市申請,準備讓露天先下戰場打這場仗。

「可是停下來,我們也發現有更好的答案。」詹宏志笑了,「因為我們(商店街)個人賣場一動,蝦皮就停下來了,那就對第一名(指露天)一點威脅都沒有了。」

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對於何時要重啟露天的上市計畫,詹宏志沒有答案,表示不能大意
圖/ 何佩珊/攝影

不能大意,暫無重新申請上市的計畫

然而個人賣場若可以擔下與蝦皮對戰的責任,也保住露天的地位,那是否代表露天可以重新申請上市?但詹宏志的答案卻是否定的:「要看清楚情況,(市場上)沒有要亂動的人,才能做這件事。」他認為現在不能急,絕對不能大意,「對我來說,我的工作就是看清楚這些情境。」不過他也補上一句:「如果大勢底定,IPO是很自然的事。」

只是關於露天,仍有些疑惑未被解答。因為PChome 105年度的年報上是這麼寫的:

商店街個人賣場物件量超過一億件。商店街旗下的個人賣場物件成長快速,合計已 經超過一億個物件,是行動電商物件數最多的平台。隨著物件增加,交易量也快速增加中,這將是我們面向手機新市場重要的電商平台。

商店街個人賣場打行動市場,那露天呢?

如果商店街個人賣場被定位為PChome集團面向手機市場重要的電商平台,那露天拍賣在行動市場扮演的又將是什麼角色?當然,詹宏志已經解釋了,商店街推出個人賣場要比露天的包袱更小,更適合與蝦皮競爭,但難道露天就不必跟上行動趨勢?

詹宏志的說法是:「露天也可以做行動,也開始做,只是這個做是不改變原有基礎。」他進一步說明,「因為露天有他原來工作的架構,那個架構現在這麼大,他要做,是一點一滴開發新的應用內容,讓現在的使用者去使用,慢慢用新習慣去增加規模。」簡單的說,就是露天必須往行動化發展,但在這麼大的用戶基礎下,只能先穿著衣服改衣服,慢慢修改。

而這樣的策略很顯然是基於他們對蝦皮「只是開發新市場,沒有搶走既有拍賣市場用戶」的判斷。但這或許也忽略了新世代用戶可能都已經是原生行動網路用戶這件事。這樣的策略究竟是對是錯,或許明年在沒有一次性高額費用影響的情況下,露天的獲利成績會告訴我們答案。

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

品牌照片(補).jpg
陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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