別開會了,趕快行動!

2005.05.15 by
數位時代
別開會了,趕快行動!
Q:記憶體產品的價格波動一向劇烈,這也是你們每天面對的事。反應在組織管理上,金士頓怎麼應對?孫:我們這邊很有彈性,沒有所謂「越級報告」或...

Q:記憶體產品的價格波動一向劇烈,這也是你們每天面對的事。反應在組織管理上,金士頓怎麼應對?

孫:我們這邊很有彈性,沒有所謂「越級報告」或「越級管理」這種事,做事就是要解決問題。只要發現問題,上面主管可以跳下去指揮底層員工,不管跨過幾級,直接給命令。如果這位員工的直屬主管也下命令,並且和上面主管的命令相衝突,這位員工可以說:「你們兩個主管先去搞清楚再來」,沒有人會怪這位員工。
同樣地,我們也授權給第一線業務員,如果市場價格看漲,你就別急著把手上產品都賣掉;如果價格看跌,務必趕緊清光,這個決定留給你自己做,不用請示。因為員工待得久,遇事就懂得反應。
我們一般是不開會的,有事在座位上站起來談,或者在走道上聊兩句,還是一起到天橋(金士頓總部有兩棟樓,中間有一座天橋連接,天橋上有吸煙區)上去抽根煙,事情就解決了,如果在外地就打電話。我平常是不進會議室的,開會討論太慢了,市場變化哪裡會等你。除非是國外地區主管回到總部這裡,做市場簡報或有跨區需要協調的事,我才進會議室。

杜:金士頓創業是從車庫開始,一切從簡,所以後來我們的架構始終很簡化而有彈性,不重形式。一遇到事情,我和孫大衛見面談十分鐘就敲定,通電話也行,決策速度很快,從第一天到現在都是如此。別的公司做重大決策有很多層級,我們公司只有一級。
當然,決策速度快不代表你就不會做錯決定,但是犯錯沒關係,你還有時間可以修正,我自己也會犯錯,我和孫大衛就曾破產一無所有。人生沒什麼好擔心的,只要別人還願意相信你。

Q:你們為什麼能對「速度」這麼敏感?

杜:我們是從賺「時間差」的錢起家。最初跨入記憶體模組這個領域時,孫大衛還好,他是電腦工程師,但我是賣房地產的,完全不懂記憶體。那時候市場有惠普、IBM和康柏等牌子的記憶體,用來搭配他們自己品牌的電腦,等於是原廠配件。這些品牌記憶體的銷售方式是找到總代理,再由它去找經銷商賣。
對消費者來說,你沒有太多選擇,如果電腦裡的記憶體壞掉或要擴充,你只能到這些品牌電腦的經銷商店面去買,如果缺貨就得訂,運送時間往往要四到六週,這是因為品牌電腦不是靠賣記憶體賺錢,所以無意在服務上改善,總代理也怕得罪他們,被取消代理權。
我們認為這很不合理,明明兩到三天就可以做到,卻要拖這麼久,所以我們決定跳下來做。當時只覺得這是個機會,沒有想到可以長期發展。好在我們兩人都不是MBA,要不然就會想得太複雜,我們經營事業的原則,就是盡量把事情簡單化(make it simple)。

孫:所謂簡單,就是事情該是什麼樣子就是什麼樣子,不要因為你今天成功了,想法就變了,變成另外一個人,去做原本不是你個性的事。除非我生病或過世,不然會一直待在金士頓。我到公司來,感覺自在,所有賺到的錢都放在這裡,我不缺錢,不需股票上市獲利了結,也不向銀行借錢,我所有資產就是這些員工。很多人說不要把雞蛋放在一個籃子裡,可是我就只懂這一個籃子,不放這裡放哪裡? 到上海投資時,有人安排副市長和我見面,我說不用,官員說要給我一塊大的地,蓋廠剩下的土地放著會升值,還安排銀行貸款,我都不要,我又不是靠房地產賺錢,而且你對我有所求,我不要擔負這些壓力,蓋廠寧可付現金,建設公司知道後很驚訝,給我打折。 中國勞動成本低,適合蓋一萬人以上的工廠,大量生產,缺點是流動率高,別人多給點錢,他就去了,難以培養長期關係;台灣很有活力,適合運作一千人以下的組織,彈性調度,兩邊各有所長。像我們的亞太區物流中心就設在台灣,即便中國占金士頓的總產能已達四五%,台灣只有一五%。去年我只去中國一次,台灣就去了八次。

Q:未來的挑戰是什麼?

孫:你問我金士頓如何長青,我怎麼知道?說不定這一行很快就沒錢賺,我們也垮掉。關於未來,我們會找出能接棒的人,把公司交給他,之後就是他的事,不是我能預測或能管的。

杜:金士頓的主要市場在個人電腦,這個領域已趨飽和,而多種手持工具則在快速成長,比方手機,隨著這些工具的圖像功能不斷提升,愈來愈像個人電腦,可以拍照、上網和收發電子郵件,對記憶體的需求也增加,特別是「快閃記憶卡」(flash card),我們要抓住這個機會。 銷售記憶體這件事無關科技,而是提供服務,和生產、測試、倉儲、物流、通路、定價與品牌策略都有關,不只是單純交易。不少人提出在網路上直銷記憶體,像戴爾賣電腦那樣,我不認為這兩者在目前有「可比性」。
金士頓在DRAM記憶體市場已有知名度,在快閃記憶卡還沒有,而且這個領域有專利問題,比DRAM複雜,但我們會延續先前經驗,把金士頓的通路、價格和品牌資源帶進來,讓客戶承受不起「不和我們做生意」的損失。

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