Q:記憶體產品的價格波動一向劇烈，這也是你們每天面對的事。反應在組織管理上，金士頓怎麼應對？
孫:我們這邊很有彈性，沒有所謂「越級報告」或「越級管理」這種事，做事就是要解決問題。只要發現問題，上面主管可以跳下去指揮底層員工，不管跨過幾級，直接給命令。如果這位員工的直屬主管也下命令，並且和上面主管的命令相衝突，這位員工可以說：「你們兩個主管先去搞清楚再來」，沒有人會怪這位員工。
同樣地，我們也授權給第一線業務員，如果市場價格看漲，你就別急著把手上產品都賣掉；如果價格看跌，務必趕緊清光，這個決定留給你自己做，不用請示。因為員工待得久，遇事就懂得反應。
我們一般是不開會的，有事在座位上站起來談，或者在走道上聊兩句，還是一起到天橋(金士頓總部有兩棟樓，中間有一座天橋連接，天橋上有吸煙區)上去抽根煙，事情就解決了，如果在外地就打電話。我平常是不進會議室的，開會討論太慢了，市場變化哪裡會等你。除非是國外地區主管回到總部這裡，做市場簡報或有跨區需要協調的事，我才進會議室。
杜:金士頓創業是從車庫開始，一切從簡，所以後來我們的架構始終很簡化而有彈性，不重形式。一遇到事情，我和孫大衛見面談十分鐘就敲定，通電話也行，決策速度很快，從第一天到現在都是如此。別的公司做重大決策有很多層級，我們公司只有一級。
當然，決策速度快不代表你就不會做錯決定，但是犯錯沒關係，你還有時間可以修正，我自己也會犯錯，我和孫大衛就曾破產一無所有。人生沒什麼好擔心的，只要別人還願意相信你。
Q:你們為什麼能對「速度」這麼敏感？
杜:我們是從賺「時間差」的錢起家。最初跨入記憶體模組這個領域時，孫大衛還好，他是電腦工程師，但我是賣房地產的，完全不懂記憶體。那時候市場有惠普、IBM和康柏等牌子的記憶體，用來搭配他們自己品牌的電腦，等於是原廠配件。這些品牌記憶體的銷售方式是找到總代理，再由它去找經銷商賣。
對消費者來說，你沒有太多選擇，如果電腦裡的記憶體壞掉或要擴充，你只能到這些品牌電腦的經銷商店面去買，如果缺貨就得訂，運送時間往往要四到六週，這是因為品牌電腦不是靠賣記憶體賺錢，所以無意在服務上改善，總代理也怕得罪他們，被取消代理權。
我們認為這很不合理，明明兩到三天就可以做到，卻要拖這麼久，所以我們決定跳下來做。當時只覺得這是個機會，沒有想到可以長期發展。好在我們兩人都不是MBA，要不然就會想得太複雜，我們經營事業的原則，就是盡量把事情簡單化(make it simple)。
孫:所謂簡單，就是事情該是什麼樣子就是什麼樣子，不要因為你今天成功了，想法就變了，變成另外一個人，去做原本不是你個性的事。除非我生病或過世，不然會一直待在金士頓。我到公司來，感覺自在，所有賺到的錢都放在這裡，我不缺錢，不需股票上市獲利了結，也不向銀行借錢，我所有資產就是這些員工。很多人說不要把雞蛋放在一個籃子裡，可是我就只懂這一個籃子，不放這裡放哪裡？ 到上海投資時，有人安排副市長和我見面，我說不用，官員說要給我一塊大的地，蓋廠剩下的土地放著會升值，還安排銀行貸款，我都不要，我又不是靠房地產賺錢，而且你對我有所求，我不要擔負這些壓力，蓋廠寧可付現金，建設公司知道後很驚訝，給我打折。 中國勞動成本低，適合蓋一萬人以上的工廠，大量生產，缺點是流動率高，別人多給點錢，他就去了，難以培養長期關係；台灣很有活力，適合運作一千人以下的組織，彈性調度，兩邊各有所長。像我們的亞太區物流中心就設在台灣，即便中國占金士頓的總產能已達四五％，台灣只有一五％。去年我只去中國一次，台灣就去了八次。
Q:未來的挑戰是什麼？
孫:你問我金士頓如何長青，我怎麼知道？說不定這一行很快就沒錢賺，我們也垮掉。關於未來，我們會找出能接棒的人，把公司交給他，之後就是他的事，不是我能預測或能管的。
杜:金士頓的主要市場在個人電腦，這個領域已趨飽和，而多種手持工具則在快速成長，比方手機，隨著這些工具的圖像功能不斷提升，愈來愈像個人電腦，可以拍照、上網和收發電子郵件，對記憶體的需求也增加，特別是「快閃記憶卡」(flash card)，我們要抓住這個機會。 銷售記憶體這件事無關科技，而是提供服務，和生產、測試、倉儲、物流、通路、定價與品牌策略都有關，不只是單純交易。不少人提出在網路上直銷記憶體，像戴爾賣電腦那樣，我不認為這兩者在目前有「可比性」。
金士頓在DRAM記憶體市場已有知名度，在快閃記憶卡還沒有，而且這個領域有專利問題，比DRAM複雜，但我們會延續先前經驗，把金士頓的通路、價格和品牌資源帶進來，讓客戶承受不起「不和我們做生意」的損失。
