被開除的Google工程師告訴我們的事：關於「多元」與「歧視」|數位時代 BusinessNext

近日，有一位Google工程師因為發表了被認為是助長性別刻版印象的言論而被開除。他的主張大體上有兩個，一個是認為，女性因「天生的性別差距」而無法晉升管理職位不是性別歧視；另一個則是指控Google打壓了內部保守的意識型態，沒有做到尊重「意識型態多元」。

雖然一直以來，在光鮮亮麗的科技產業中，性別問題總是高度爭議的問題，例如，前陣子Uber內部的性騷擾與性別歧視事件導致其CEO下台，還有矽谷知名新創公司創辦人也因性騷擾辭職，但要像這位工程師如此認真、誠懇且貌似友善地（某些媒體稱其文章相當溫和）表達出一種混然天成的歧視，那還真是挺稀奇的事情。藉著這麼難得的機會，我們當然要來好好談談關於「多元」跟「歧視」這兩件事情。

平均來說，女性…

如果你也跟我一樣，去找了這位工程師的原文：谷歌的意識形態回音室（Google's Ideological Echo Chamber）來看，應該也會感受到，這人真的不見得是個「壞人」──我指的是那些總是毫不掩飾地騷擾、壓迫著女人的男人們，也就是典型的性別歧視者。

他訴諸科學基礎想要合理化女性因性別差異遭受之差別對待，這樣的做法其實與總是想要「保護」女性的「紳士」們一樣，都看似無害卻內藏性別歧視問題。

在這很長也很認真的文章中，這位工程師不斷地透過所謂「科學的」論據，強調女性「平均而言」就是較注重感受、人（而非事物）、社交，甚至較為神經質等等，因而與男性就是有差異。雖然他也強調，並非要將兩性簡單化約為截然不同的兩個群體，但當他總是從「平均來說」看待兩性差異時，便不自覺地掉入「分類」的權力作用中，進而生產歧視性言論。

「分類」是我們在生活中仰賴的基本認知技巧。桌子與椅子不同、狗與貓不同，這種將事物分類的能力讓我們能夠有效地過生活，不需要每天都花大把的時間，對一個個事物進行分析跟界定。透過「分類」，我們能快速選定應對的態度與行為。例如，你通常不會期待貓跟你玩丟球遊戲。
但是「分類」同時也涉及一種權力作用，特別是當被分類的群體面臨生活（甚至生存）機會的差異時。舉例來說，在過去很長一段時間裡（現在可能還是），種族類別在許多國家（例如美國）決定了是否會在法庭上被定罪。

同樣地，「性別」在過去幾個世紀中，是一直影響女性生活與生存機會的分類。換言之，當這位工程師以「平均而言」的方式看待兩性差異，認為這只是解釋性別「差距」而非歧視時，他已經忽略了這個分類從來都不是簡單的分類，而是造就女性長久以來劣勢處境的權力作用。

此外，更顯矛盾的是，這位工程師在論述完女性「平均而言」如何後，又很「誠懇地」主張我們應該將每個人視為「個體」，而不是其所屬（性別）群體的一員。是的，我們該將每個人視為個體加以尊重，而不是只看其（性別與其他）屬性。但前提是：我們真的讓性別差異成為簡單的且不具任何價值位階的差異時，這樣的說法才不會是另一種遮掩權力作用的手段。

如果我們仍以「平均而言，女性…」思考兩性差異，我們就仍得小心各種「看似」抹除差異的言論。

意識型態多元？那是什麼？

至於這位工程師主張Google打壓了內部的保守意識型態，有害「意識型態多元」的發展，讓我想起上個月反同團體要求加入教育部性別平等委員會的新聞。據新聞報導，行政院當時也是以尊重多元意見表達的理由，同意這項要求。

不管是這位工程師的主張，還是行政院的立場，反映的都是一種很表面的，甚至是有問題的多元態度。簡單來說，這種多元態度主張，不管我說什麼，你都得尊重我也有這樣說的自由。這看起來很合理。但實際上，這樣的多元態度缺乏一個規範性的判準，最終很容易在尋求結論的前提下，導致「看誰拳頭大」的局面，例如，看誰動員的選票多、看誰喊的聲音比較大，或真的就是看誰能讓對方「消音」。

為了避免這樣的結果，義大利哲學家瓦蒂莫（Gianni Vattimo）的觀點在這裡有參考的價值。他主張，我們必須將「多元性」本身當作追求多元性的規範性判準。這個看起來弔詭的宣稱意指：在追求多元性的過程中，有一個基本的規範來判斷某個主張是否能被接受，這個規範即是：所有的主張都不得危及多元性本身。

也就是說，包容多元意見的前提在於，被提出的意見本身不會壓迫其他意見。瓦蒂莫認為，唯有如此，我們才有立足點反對那些實際上打壓了多元性的主張。

以此來看，在多元性作為規範性判準的前提下，將反同意見納入性平會根本就不算是「尊重多元」，而是漠視一種欺壓多元性發展的觀點。因為反同意見本身的主張是對某一群體的生存壓迫，是對人類生存多樣發展的打壓。同樣地，當這位工程師所謂的保守意識型態意指，因兩性的生物差異，維持兩性在工作環境、待遇、處境上的差異時，這樣的觀點也忽視了女性長久以來被壓迫的歷史與處境，因此不但難以說是落實多元性發展，更可能是歧視的危險變種。

因此，該工程師所稱Google的政策阻礙了「意識型態多元」發展，當然也是對多元性概念的誤用。

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場。）

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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