被開除的Google工程師告訴我們的事:關於「多元」與「歧視」
被開除的Google工程師告訴我們的事:關於「多元」與「歧視」
2017.08.22 | Google

近日,有一位Google工程師因為發表了被認為是助長性別刻版印象的言論而被開除。他的主張大體上有兩個,一個是認為,女性因「天生的性別差距」而無法晉升管理職位不是性別歧視;另一個則是指控Google打壓了內部保守的意識型態,沒有做到尊重「意識型態多元」。

雖然一直以來,在光鮮亮麗的科技產業中,性別問題總是高度爭議的問題,例如,前陣子Uber內部的性騷擾與性別歧視事件導致其CEO下台,還有矽谷知名新創公司創辦人也因性騷擾辭職,但要像這位工程師如此認真、誠懇且貌似友善地(某些媒體稱其文章相當溫和)表達出一種混然天成的歧視,那還真是挺稀奇的事情。藉著這麼難得的機會,我們當然要來好好談談關於「多元」跟「歧視」這兩件事情。

平均來說,女性…

如果你也跟我一樣,去找了這位工程師的原文:谷歌的意識形態回音室(Google's Ideological Echo Chamber)來看,應該也會感受到,這人真的不見得是個「壞人」──我指的是那些總是毫不掩飾地騷擾、壓迫著女人的男人們,也就是典型的性別歧視者。

他訴諸科學基礎想要合理化女性因性別差異遭受之差別對待,這樣的做法其實與總是想要「保護」女性的「紳士」們一樣,都看似無害卻內藏性別歧視問題。

在這很長也很認真的文章中,這位工程師不斷地透過所謂「科學的」論據,強調女性「平均而言」就是較注重感受、人(而非事物)、社交,甚至較為神經質等等,因而與男性就是有差異。雖然他也強調,並非要將兩性簡單化約為截然不同的兩個群體,但當他總是從「平均來說」看待兩性差異時,便不自覺地掉入「分類」的權力作用中,進而生產歧視性言論。

「分類」是我們在生活中仰賴的基本認知技巧。桌子與椅子不同、狗與貓不同,這種將事物分類的能力讓我們能夠有效地過生活,不需要每天都花大把的時間,對一個個事物進行分析跟界定。透過「分類」,我們能快速選定應對的態度與行為。例如,你通常不會期待貓跟你玩丟球遊戲。
但是「分類」同時也涉及一種權力作用,特別是當被分類的群體面臨生活(甚至生存)機會的差異時。舉例來說,在過去很長一段時間裡(現在可能還是),種族類別在許多國家(例如美國)決定了是否會在法庭上被定罪。

同樣地,「性別」在過去幾個世紀中,是一直影響女性生活與生存機會的分類。換言之,當這位工程師以「平均而言」的方式看待兩性差異,認為這只是解釋性別「差距」而非歧視時,他已經忽略了這個分類從來都不是簡單的分類,而是造就女性長久以來劣勢處境的權力作用。

此外,更顯矛盾的是,這位工程師在論述完女性「平均而言」如何後,又很「誠懇地」主張我們應該將每個人視為「個體」,而不是其所屬(性別)群體的一員。是的,我們該將每個人視為個體加以尊重,而不是只看其(性別與其他)屬性。但前提是:我們真的讓性別差異成為簡單的且不具任何價值位階的差異時,這樣的說法才不會是另一種遮掩權力作用的手段。

如果我們仍以「平均而言,女性…」思考兩性差異,我們就仍得小心各種「看似」抹除差異的言論。

意識型態多元?那是什麼?

至於這位工程師主張Google打壓了內部的保守意識型態,有害「意識型態多元」的發展,讓我想起上個月反同團體要求加入教育部性別平等委員會的新聞。據新聞報導,行政院當時也是以尊重多元意見表達的理由,同意這項要求。

不管是這位工程師的主張,還是行政院的立場,反映的都是一種很表面的,甚至是有問題的多元態度。簡單來說,這種多元態度主張,不管我說什麼,你都得尊重我也有這樣說的自由。這看起來很合理。但實際上,這樣的多元態度缺乏一個規範性的判準,最終很容易在尋求結論的前提下,導致「看誰拳頭大」的局面,例如,看誰動員的選票多、看誰喊的聲音比較大,或真的就是看誰能讓對方「消音」。

為了避免這樣的結果,義大利哲學家瓦蒂莫(Gianni Vattimo)的觀點在這裡有參考的價值。他主張,我們必須將「多元性」本身當作追求多元性的規範性判準。這個看起來弔詭的宣稱意指:在追求多元性的過程中,有一個基本的規範來判斷某個主張是否能被接受,這個規範即是:所有的主張都不得危及多元性本身。

也就是說,包容多元意見的前提在於,被提出的意見本身不會壓迫其他意見。瓦蒂莫認為,唯有如此,我們才有立足點反對那些實際上打壓了多元性的主張。

以此來看,在多元性作為規範性判準的前提下,將反同意見納入性平會根本就不算是「尊重多元」,而是漠視一種欺壓多元性發展的觀點。因為反同意見本身的主張是對某一群體的生存壓迫,是對人類生存多樣發展的打壓。同樣地,當這位工程師所謂的保守意識型態意指,因兩性的生物差異,維持兩性在工作環境、待遇、處境上的差異時,這樣的觀點也忽視了女性長久以來被壓迫的歷史與處境,因此不但難以說是落實多元性發展,更可能是歧視的危險變種。

因此,該工程師所稱Google的政策阻礙了「意識型態多元」發展,當然也是對多元性概念的誤用。

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(觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。)

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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