本文摘自：《第四次工業革命》，天下文化出版
從數據層面理解客戶
傳統的人口細分方法正向數位定位轉變。基於客戶共用數據和互動的意願，數位技術可以發現潛在客戶。隨著所有權共享向使用權共用快速轉變，資料共用將會成為企業價值主張必不可少的一部分。比如，共乘就需要汽車、公共事業、通訊和銀行等行業的多家公司對個人和財務資訊進行整合。
數位化目前的趨勢是朝著更加透明的方向發展，這意味著供應鏈資料更多，消費者可掌握的資料也更多，從而更容易比較同類產品的性能，這也表示權力要向消費者轉移。例如，比價網站就為消費者提供了比較產品價格、服務品質和性能的便利性。
對於現在的消費者來說，他們只要滑鼠一點或手指一滑，就可以轉向其他品牌、服務和網路零售商。企業現在無法再為劣質的產品性能推卸責任。也就是說，建立品牌資產困難重重，但失去卻易如反掌，在一個更加透明的時代，這一點將表現得更加淋漓盡致。
在很大程度上，千禧世代正引領著消費趨勢。我們現在生活在一個隨需應變的時代：每天通過WhatsApp發送的消息多達300億條；3287%的美國年輕人說他們隨時都會帶著智慧手機，44%的人每天都會使用手機照相功能。這個時代以點對點分享和使用者生成內容為主， 是一個活在當下、具有即時性的時代：可以即時獲得交通指引服務，也可以要求把生活用品直接送到家門口。
如果你認為所有這一切僅發生在高收入經濟體，那就錯了。以中國的網購為例，在2015年11月11日的光棍節，阿里巴巴就處理了高達140億美元的網路交易額，其中移動端的交易額占68%。另外一個例子是撒哈拉以南非洲地區，它是手機使用者增長最快的地區，其移動網路相對於固定電話網路實現了跨越性的發展。微信是中國的一款文字和語音移動通訊應用，僅在2015年年底前的12個月裡，它就獲得了約1.5億用戶，比前年同期至少增長了39%。
數據改善型產品
隨著數位技術被用於完善產品和服務，提高產品和服務的價值，新技術也改變著各類組織對資產的理解和管理方式。比如，特斯拉（Tesla）就可以通過軟體的無線升級和連通性，提升已經銷售出去的產品（比如汽車） 價值，而不是任其貶值。
除了新材料讓資產更具耐久性和抗風險性，數據以及數據分析技術也改變了資產的保養方式。設備資產中置入的感應器具備分析功能，可以讓設備始終處於被監控狀態，便於主動式保養，實現設備資產利用效率的最大化。保養方法不再是查找具體的故障，而是利用性能指標檢查設備的運行是否在正常指標範圍內，一旦設備異常，就會發出警報。以飛機為例，如果某架飛機的引擎出現故障，航空公司的控制中心就可以先於飛行員知曉這個情況，向飛行員發出指令，並在目的地提前安排好維修保養人員。
除了維修保養外，數位技術還能夠對資產績效進行預測，這也催生了新的商業模式。人們可以衡量和監測資產績效，例如數據分析可以讓我們了解資產運行的誤差範圍，便於企業把非核心、非戰略性產品外包出去。
對資產績效的預測能力也為服務定價提供了新機會。像電梯和走道這樣使用量大的資產，就可以根據資產績效定價。以貨運為例，相對於定期購買新輪胎，按照輪胎使用的公里數向輪胎製造商付款的這種方案會讓長途貨運公司更有興趣。這種方案之所以可行，是因為感測器和數據分析的結合可以讓輪胎公司監測駕駛員的績效、燃料消耗、輪胎磨損等情況，便於輪胎公司提供端到端的服務。
協作式創新
數據分析改善客戶體驗，提供基於數據的服務以及提高資產績效，都需要以新的形式開展合作，特別是在創新和顛覆層出不窮的現在，這個道理不僅適用於成熟企業，也適用於充滿活力的新創企業。成熟企業常常缺乏相應技能， 對不斷變化的客戶需求也缺乏敏感度，而新生企業則缺乏資金以及成熟企業擁有的大量數據。
世界經濟論壇在2015年的《協作式創新報告》中指出，如果企業通過協作式創新的方式分享資源，合作雙方和所在經濟體均可獲得巨大價值。西門子（Siemens）是一家工業巨頭，每年的研發支出高達40億美元，而Ayasdi則是一家於2008年在史丹佛大學成立的專事機器學習的創新企業，這兩家企業最近建立了合作關係。通過合作，西門子可以利用Ayasdi的力量解決從大量數據中提煉資訊的難題，而Ayasdi則可以利用現實中的數據驗證其拓撲數據的分析方法，同時擴大市場占比。
但是，這種合作絕非一蹴可幾。無論是制定企業戰略，尋找合適的合作物件，建立溝通管道，協調彼此流程，還是靈活應對內外部不斷變化的環境，都需要雙方巨大的投入。有時這樣的合作還會催生類似城市共乘這類的全新商業模式，這些模式需要多個行業的企業合作，共同為客戶提供一體化體驗。第四次工業革命將迫使企業思考如何在實踐中整合線上與線下世界。
新型營運模式
所有這些影響都需要企業重新思考其營運模式，並相應調整戰略規劃，因為企業需要更快、更靈活。如前所述，數位化的網路效應催生了一個重要的營運模式——平台。麻省理工學院科隆管理學院的研究顯示，在2013年市值最大的30家企業中，有14家屬於平台型企業。
許多行業現在都認識到需要以客戶為中心，並利用數據改進產品，在此背景下，平台戰略讓這些行業的焦點開始從銷售產品轉向提供服務。愈來愈多的消費者不再購買或擁有實物，而是選擇通過一個數位平台獲取產品服務。比如，你可以在亞馬遜的Kindle商店裡閱讀幾十億本電子書，通過音樂服務平台Spotify播放這個世界上幾乎所有的歌曲，你還可以加入一家共乘企業，在對車輛沒有所有權的情況下依然可以獲得車輛的使用權。
這種轉變有著強大的力量，讓經濟中的價值交換更加透明、更可持續。但是，這種轉變卻為解決如下問題增添了困難：我們該如何定義所有權？如何管理並參與無窮無盡的內容？如何與那些大規模提供上述服務並日益強大的平台互動？
數據驅動的商業模式因為能夠在更大的範圍內獲取有價值的客戶資訊，所以能夠創造新的收入來源，而且為了獲取有價值的資訊，這些商業模式都日益依賴於數據分析和智慧軟體。「開放而流動」型的企業就把自己定位成一個流動的價值創造生態系統的一部分，而「天網」型公司則專注於自動化，常見於危險行業和地點。另外，還有很多公司愈來愈傾向以不同於過去的商業模式運作，也就是採用新技術提高能源和材料的利用效率， 從而保護資源、降低成本，並對環境產生積極影響。
這些變革意味著企業需要對網路和數據安全系統進行大幅投資，如此才能避免被犯罪者和激進主義分子干擾，並防止數位基礎設施出現意外失靈。據估計，網路攻擊已使企業造成的損失高達5000億美元。Sony影視、巴克萊銀行和滔客（Talk Talk）等企業的經歷說明了，如果無法掌握企業和客戶的敏感性資料，企業的股價將會受到非常大的負面影響。
隨著新營運模式的出現，我們必須從新的技能要求以及如何吸引和留住合適人才的角度，重新思考人才和文化的問題。企業要想具有靈活性，不僅要確定企業的重點工作，管理好企業的實物資產，同樣也要激發員工的積極性，與員工保持良好溝通。
我認為，成功的企業將會逐步由層級制結構轉向更為網路化、更具協作性的模式。在員工和管理階層都渴望掌控事態、尋求獨立性和工作意義的共同願望驅使下，工作動機將更加內在化。這意味著企業將更傾向於分散式團隊、遠端工作者和具有互動性的集體創造，在持續不斷地相互交換資料和觀點下推進工作。
有一種新興的工作場景可以反映這種轉變，這種工作模式通過結合可穿戴技術和物聯網，讓企業逐步把數位與實體體驗融為一體，使員工和消費者都能從中受益。比如，如果工人操作複雜設備時遇到問題或面臨困境，就可以利用可穿戴設備幫助自己設計和維修部件。下載和更新互聯設備，可以確保在工作現場的工人以及他們使用的設備能夠應用最新的發展成果。
