本文摘自：《創新的用途理論》，天下雜誌出版
一九八五年普蕾任．羅蘭（Pleasant Rowland）考慮創辦美國女孩娃娃（American Girl）時，完全沒做任何研究。公司的行銷長堅持她應該參與焦點小組訪談，所以創業的過程中，她只參與過一次。她坐在雙面鏡的後方，觀察一群家有少女的母親圍坐在桌邊，嘟著嘴，聽著主持人解釋他們的商品概念：按不同時代背景設計的娃娃，並搭配書籍和配件來輔助每個娃娃的「故事」。羅蘭回憶道：「那些消費者對主持人說：『我女兒不會喜歡那種有歷史背景的東西，那些配件只會讓吸塵器塞住。』」幸好，羅蘭對自己想要提供的用途很有信心，公司後來蓬勃發展，十三年後以七億美元的高價賣給了美泰兒（Mattel）。
消費者不見得能明確說出他們想要什麼。即使可以清楚表達，也可能言行不一。我問你是否在乎環保，多數人都會說在乎。我們可能會提到自己怎麼做回收，或平日盡可能以步行代替開車。但是打開你家的櫥櫃，依然呈現一樣的故事嗎？你認識多少新手父母說他們在乎氣候變遷，卻依然買了一堆拋棄式的紙尿褲，而不是可重複清洗使用的尿布？你是否開心地把塑膠製的咖啡膠囊放進咖啡機裡？
相反的，研究一再顯示，有不少比例的消費者願意為標示「有機」的食品多付點錢，「有機」這個字眼已經濫用到幾乎毫無意義了。為什麼會有這種落差呢？沒有人想做出不環保的事，但是在生活中挑選用品時，你會挑選在特定情境中最能代表你的價值觀與取捨的方案。
大雇用與小雇用
好吧，既然顧客的說法不太可靠，只看資料難道不行嗎？資料不是很客觀嗎？其實資料很容易被錯誤詮釋。玩具業的銷售和行銷資料都告訴羅蘭，七歲到十二歲的女孩不玩娃娃。顧客決定雇用產品或服務時，有兩個關鍵時刻。多數資料只追蹤其中一個，他們最常追蹤的時刻是所謂的「大雇用」（Big Hire），也就是購買產品的時刻。但另一個同樣重要的時刻不會出現在多數的銷售資料中，那就是實際「使用」的時刻。
消費者把東西帶回家或帶到公司的那一刻，產品仍等著「被雇用」，我們稱真正使用的時刻為「小雇用」（Little Hire）。如果產品真的使顧客完成任務，以後會有更多的使用時刻，顧客會一再雇用它。但蒐集到的資料往往只反映「大雇用」，而不是產品在現實中使顧客完成任務。我太太可能買一件洋裝，但她要等到把標籤剪掉，穿上那件洋裝，才算是真的使用那件洋裝。相較於她為什麼選購藍色洋裝、而不是綠色洋裝，更重要的是了解最後她為什麼會決定穿上那件洋裝，而不是衣櫥裡的其他衣服。你的手機裡有多少App當初覺得不錯，但下載後很少或從沒用過？如果App的賣家只追蹤下載數量，他不會知道那個App是否幫你達到想要的進步。
用途一直存在，我們愈來愈懂得以創新發明來因應那些用途。無論你的產品概念有多新或多有革命性，顧客煩惱的情境早就存在了。為了雇用你的新方案，顧客必須先停止目前那些勉強湊合的作法，或淘汰現有的不理想方案，包括未消費時所採取的應對方式。大家開始隨身攜帶手機後，很多人就開始不戴手錶了，因為手機不僅可以顯示時間，還可以和行事曆同步，並推送通知和提醒。自從我可以隨時打開ESPN後，我就停止訂閱《運動畫刊》（Sports Illustrated）了。「買利清爽成人防漏褲的人從此不再窩在家裡，終於可以自在地出外走動。」
「要讓顧客雇用我的產品，需要先讓他們淘汰什麼？」
對於這個問題，公司的思考往往不夠深入。公司只想把產品做得愈來愈有吸引力，卻沒有深入思考那個產品是為了取代什麼。
消費決策的兩股力量
顧客汰換及雇用東西的決策流程在踏進店裡以前就開始了，而且那個流程很複雜。總是有兩股對立的力量搶著主宰他的決策，而兩股力量都扮演著重要的角色。
催他更換新方案的力量
首先，顧客不滿的現狀或是想解決的問題必須大到讓他想要採取行動。糾纏不休或煩人的問題可能還不足以讓人採取不同的對策；第二，新產品或服務解決問題的能力必須有非常強烈的吸引力。新方案必須幫助顧客進步，使生活有所改善。公司通常把焦點放在詢問顧客想要什麼功能和效益，所以常以為這就是創新的指南。我們如何把產品做得非常有吸引力，讓顧客難以抗拒？
反對改變的力量
很多公司完全忽略當下還有兩股看不見、但非常強烈的力量正在運作，阻礙顧客購買。第一，「現有習慣」對消費者有很大的影響，例如「我習慣這樣做了」；或是已經對問題習以為常，例如「我不喜歡這個東西，但至少現在用起來還算習慣」。第二股力量可能比現有的習慣更強大，但這就是挑選新東西時的焦慮感，例如「萬一換了沒有改善怎麼辦？」
消費者往往會受到現有習慣的牽制，想到要切換成新的方案就覺得很麻煩。繼續用已經習慣的東西即使不完美，至少還能忍受。這幾年我的助理一直告訴我新手機的功能有多好，但我遲遲不肯換，因為我覺得現在的手機用得很習慣。這主要是因為既有的東西用起來不需要深思熟慮，可以直覺使用。諾貝爾獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）就證明這點，一般人「趨避損失」的心態（亦即想避免損失的天性）是「追求利得」兩倍強。
新方案所帶來的焦慮可能很強大，例如擔心成本、擔心學習新的東西、擔心未知的狀況多到吃不消等等。為什麼很多消費者明明可以用舊手機換購新手機，卻依然使用舊手機？「萬一新手機突然出問題怎麼辦？」、「萬一我遇到出乎意料的情況，臨時需要一支備用手機怎麼辦？」、「萬一……？」醫療保健組織最近才發現，要求顧客綁約使人產生不必要的焦慮，因此有礙顧客加入。創新者往往只把焦點放在推動改變的力量，也就是確保新方案有足夠的吸引力，促使顧客更換產品，卻完全忽略阻礙改變的力量也很強大。
ING Direct特地在美國和加拿大各地開設「咖啡館」，以抒解顧客對虛擬銀行的焦慮。你可以去他們的咖啡館坐坐，但裡面沒有傳統的櫃員讓你進行現金交易。你可以跟他們的員工聊聊或使用ATM，但設立咖啡館的主要目的，是為了向消費者保證他們是「真正」的銀行，同時培養品牌。南新罕布夏大學是非營利機構，再加上有真實的校園，抒解學生擔心可能遇到黑心學店的焦慮。消除顧客的焦慮非常重要。
你可以這樣想：產品用途必須對顧客有足夠的重要性，才能促使他們改變行為，例如「我覺得現在的方案很難用，我想要比現在更好的方案」，但新方案的吸引力必須遠大於「舊方案產生的慣性」加上「新方案衍生的焦慮」。更換產品一定會遇到一些阻力，但創新者往往覺得自家的產品非常好，足以消除那些擔憂，因此輕忽了阻力。如果一個東西只有功能面的用途，要淘汰那個東西很簡單，但是如果還牽涉到情感面和社會面的用途，那就比較難汰換了。無論我們對當前的情境有多麼失望，無論新產品多麼誘人，只要吸引我們雇用新產品的力量沒有大於阻力，我們根本不會考慮汰舊換新。
顧客想要的進步，必須從生活脈絡中去理解。我想不到哪個清楚界定的用途沒有重要的情感面和社會面的力量，或是不受吸引力和阻力的拉扯。即使顧客勉強使用不完美的方案很久了，除非很確定新的方案更好，否則通常不願淘汰舊方案。
就連企業對企業的市場也是如此，你可能以為採購流程中容不下情感面和社會面的因素，也不會有焦慮感和現有習慣的問題。但你想想，負責採購零件的工廠經理必須確保需要零件時，倉庫裡一定要有。備料不足會使人失眠，甚至擔心飯碗不保。或者，你可以想想第一次擔任專案經理的人負責管理一家外部的顧問公司，他想在同事和經理人的面前表現良好，他希望大家看到他準時並妥善管理專案的預算，而且和顧問公司培養良好的合作關係。
