從影響顧客決策的兩股力量,找出他們的真實需求

2017.10.17 by
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從影響顧客決策的兩股力量,找出他們的真實需求
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多數公司都希望與顧客維持緊密的聯繫,以確保他們的產品和服務是顧客想要的,但鮮少顧客能夠明確或完整地說出需求。你的挑戰在於把種種線索和觀察拼湊起來,揭露出顧客想要完成的任務。

本文摘自:《創新的用途理論》,天下雜誌出版

一九八五年普蕾任.羅蘭(Pleasant Rowland)考慮創辦美國女孩娃娃(American Girl)時,完全沒做任何研究。公司的行銷長堅持她應該參與焦點小組訪談,所以創業的過程中,她只參與過一次。她坐在雙面鏡的後方,觀察一群家有少女的母親圍坐在桌邊,嘟著嘴,聽著主持人解釋他們的商品概念:按不同時代背景設計的娃娃,並搭配書籍和配件來輔助每個娃娃的「故事」。羅蘭回憶道:「那些消費者對主持人說:『我女兒不會喜歡那種有歷史背景的東西,那些配件只會讓吸塵器塞住。』」幸好,羅蘭對自己想要提供的用途很有信心,公司後來蓬勃發展,十三年後以七億美元的高價賣給了美泰兒(Mattel)。

American Girl

消費者不見得能明確說出他們想要什麼。即使可以清楚表達,也可能言行不一。我問你是否在乎環保,多數人都會說在乎。我們可能會提到自己怎麼做回收,或平日盡可能以步行代替開車。但是打開你家的櫥櫃,依然呈現一樣的故事嗎?你認識多少新手父母說他們在乎氣候變遷,卻依然買了一堆拋棄式的紙尿褲,而不是可重複清洗使用的尿布?你是否開心地把塑膠製的咖啡膠囊放進咖啡機裡?

相反的,研究一再顯示,有不少比例的消費者願意為標示「有機」的食品多付點錢,「有機」這個字眼已經濫用到幾乎毫無意義了。為什麼會有這種落差呢?沒有人想做出不環保的事,但是在生活中挑選用品時,你會挑選在特定情境中最能代表你的價值觀與取捨的方案。

大雇用與小雇用

好吧,既然顧客的說法不太可靠,只看資料難道不行嗎?資料不是很客觀嗎?其實資料很容易被錯誤詮釋。玩具業的銷售和行銷資料都告訴羅蘭,七歲到十二歲的女孩不玩娃娃。顧客決定雇用產品或服務時,有兩個關鍵時刻。多數資料只追蹤其中一個,他們最常追蹤的時刻是所謂的「大雇用」(Big Hire),也就是購買產品的時刻。但另一個同樣重要的時刻不會出現在多數的銷售資料中,那就是實際「使用」的時刻。

消費者把東西帶回家或帶到公司的那一刻,產品仍等著「被雇用」,我們稱真正使用的時刻為「小雇用」(Little Hire)。如果產品真的使顧客完成任務,以後會有更多的使用時刻,顧客會一再雇用它。但蒐集到的資料往往只反映「大雇用」,而不是產品在現實中使顧客完成任務。我太太可能買一件洋裝,但她要等到把標籤剪掉,穿上那件洋裝,才算是真的使用那件洋裝。相較於她為什麼選購藍色洋裝、而不是綠色洋裝,更重要的是了解最後她為什麼會決定穿上那件洋裝,而不是衣櫥裡的其他衣服。你的手機裡有多少App當初覺得不錯,但下載後很少或從沒用過?如果App的賣家只追蹤下載數量,他不會知道那個App是否幫你達到想要的進步。

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用途一直存在,我們愈來愈懂得以創新發明來因應那些用途。無論你的產品概念有多新或多有革命性,顧客煩惱的情境早就存在了。為了雇用你的新方案,顧客必須先停止目前那些勉強湊合的作法,或淘汰現有的不理想方案,包括未消費時所採取的應對方式。大家開始隨身攜帶手機後,很多人就開始不戴手錶了,因為手機不僅可以顯示時間,還可以和行事曆同步,並推送通知和提醒。自從我可以隨時打開ESPN後,我就停止訂閱《運動畫刊》(Sports Illustrated)了。「買利清爽成人防漏褲的人從此不再窩在家裡,終於可以自在地出外走動。」

「要讓顧客雇用我的產品,需要先讓他們淘汰什麼?」

對於這個問題,公司的思考往往不夠深入。公司只想把產品做得愈來愈有吸引力,卻沒有深入思考那個產品是為了取代什麼。

消費決策的兩股力量

顧客汰換及雇用東西的決策流程在踏進店裡以前就開始了,而且那個流程很複雜。總是有兩股對立的力量搶著主宰他的決策,而兩股力量都扮演著重要的角色。

催他更換新方案的力量

首先,顧客不滿的現狀或是想解決的問題必須大到讓他想要採取行動。糾纏不休或煩人的問題可能還不足以讓人採取不同的對策;第二,新產品或服務解決問題的能力必須有非常強烈的吸引力。新方案必須幫助顧客進步,使生活有所改善。公司通常把焦點放在詢問顧客想要什麼功能和效益,所以常以為這就是創新的指南。我們如何把產品做得非常有吸引力,讓顧客難以抗拒?

反對改變的力量

很多公司完全忽略當下還有兩股看不見、但非常強烈的力量正在運作,阻礙顧客購買。第一,「現有習慣」對消費者有很大的影響,例如「我習慣這樣做了」;或是已經對問題習以為常,例如「我不喜歡這個東西,但至少現在用起來還算習慣」。第二股力量可能比現有的習慣更強大,但這就是挑選新東西時的焦慮感,例如「萬一換了沒有改善怎麼辦?」

消費者往往會受到現有習慣的牽制,想到要切換成新的方案就覺得很麻煩。繼續用已經習慣的東西即使不完美,至少還能忍受。這幾年我的助理一直告訴我新手機的功能有多好,但我遲遲不肯換,因為我覺得現在的手機用得很習慣。這主要是因為既有的東西用起來不需要深思熟慮,可以直覺使用。諾貝爾獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯.特沃斯基(Amos Tversky)就證明這點,一般人「趨避損失」的心態(亦即想避免損失的天性)是「追求利得」兩倍強。

新方案所帶來的焦慮可能很強大,例如擔心成本、擔心學習新的東西、擔心未知的狀況多到吃不消等等。為什麼很多消費者明明可以用舊手機換購新手機,卻依然使用舊手機?「萬一新手機突然出問題怎麼辦?」、「萬一我遇到出乎意料的情況,臨時需要一支備用手機怎麼辦?」、「萬一……?」醫療保健組織最近才發現,要求顧客綁約使人產生不必要的焦慮,因此有礙顧客加入。創新者往往只把焦點放在推動改變的力量,也就是確保新方案有足夠的吸引力,促使顧客更換產品,卻完全忽略阻礙改變的力量也很強大。

ING Direct特地在美國和加拿大各地開設「咖啡館」,以抒解顧客對虛擬銀行的焦慮。你可以去他們的咖啡館坐坐,但裡面沒有傳統的櫃員讓你進行現金交易。你可以跟他們的員工聊聊或使用ATM,但設立咖啡館的主要目的,是為了向消費者保證他們是「真正」的銀行,同時培養品牌。南新罕布夏大學是非營利機構,再加上有真實的校園,抒解學生擔心可能遇到黑心學店的焦慮。消除顧客的焦慮非常重要。

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你可以這樣想:產品用途必須對顧客有足夠的重要性,才能促使他們改變行為,例如「我覺得現在的方案很難用,我想要比現在更好的方案」,但新方案的吸引力必須遠大於「舊方案產生的慣性」加上「新方案衍生的焦慮」。更換產品一定會遇到一些阻力,但創新者往往覺得自家的產品非常好,足以消除那些擔憂,因此輕忽了阻力。如果一個東西只有功能面的用途,要淘汰那個東西很簡單,但是如果還牽涉到情感面和社會面的用途,那就比較難汰換了。無論我們對當前的情境有多麼失望,無論新產品多麼誘人,只要吸引我們雇用新產品的力量沒有大於阻力,我們根本不會考慮汰舊換新。

顧客想要的進步,必須從生活脈絡中去理解。我想不到哪個清楚界定的用途沒有重要的情感面和社會面的力量,或是不受吸引力和阻力的拉扯。即使顧客勉強使用不完美的方案很久了,除非很確定新的方案更好,否則通常不願淘汰舊方案。

就連企業對企業的市場也是如此,你可能以為採購流程中容不下情感面和社會面的因素,也不會有焦慮感和現有習慣的問題。但你想想,負責採購零件的工廠經理必須確保需要零件時,倉庫裡一定要有。備料不足會使人失眠,甚至擔心飯碗不保。或者,你可以想想第一次擔任專案經理的人負責管理一家外部的顧問公司,他想在同事和經理人的面前表現良好,他希望大家看到他準時並妥善管理專案的預算,而且和顧問公司培養良好的合作關係。

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