瓦霍維亞(Wachovia)銀行集團已經同意要購併競爭對手南方信託銀行(South-Trust)，希貝爾尼(Hibernia)公司購併了海岸銀行(Coastal Bancorp, Inc.)，而摩根大通集團(J.P. Morgan Chase & Co.)也確定將萬恩銀行(Bank One Corp.)納入集團旗下。
摩根大通與萬恩合併，資產規模達一．一二兆美元，將成為美國第二大的銀行集團。對摩根大通來說，這項併購案將投入巨額花費在製作新的集團標記、名片、信紙、信封、陳列品以及五千一百萬張信用卡，也將同時面臨人事與成本問題。
對其它上千家提供相同服務的銀行來說，它們將如何與之競爭？它們有能力競爭嗎？無法生存的銀行如果不想被收購，就是設法找出能成功引起共鳴的差異化產品做為市場區隔。
**差異的競爭，在細節上不同
**
然而，究竟銀行之間的差異性在哪裡？有些人可能會認為所有的銀行都差不多，不可能出現多大的差異性。類似這種無知的想法普遍存在許多產業中。然而歷史告訴我們，任何事物都能轉變為消費者(以及併購者)獨特而且偏愛的選擇。數十年以來，蕃茄醬、麵粉以及糖一直是裝在大木桶中，以大宗商品的形式進行銷售。然而隨著Heinz、C & H以及Gold Star等公司的出現，它們卻將這些商品轉變成獨特的品牌，並藉此賺進數十億元。
究竟消費者是如何區別相似的品牌，而比較偏好某個品牌呢？
這個解釋其實是相當微妙的。如果市場裡有愈多高同質性的競爭公司存在，任何可能的差異性就會愈來愈重要；但是一旦在產品或服務上已經很難(或不可能)經營出任何有意義的區隔時，市場就會將焦點轉移到存在於產品與服務之外的差異性，因此謹慎地處理表面上看來微不足道的事物，就成了贏得市場的先決條件。其實任何熟悉市場的企業都了解這個道理，只是市場領導者不但知道，還能付諸執行。
如果一家銀行被認為與競爭對手之間的差異不大，那它的處境就很危險。在銀行業的發展歷史裡，剛開始一個社區裡只有一家銀行，提供最基本、可接受而且可靠的服務，這是屬於銀行業發展的第一階段。雖然這家銀行只提供最少的服務，但是市場大眾還是接受。
接著來到了第二階段：競爭。在這個階段裡，開始出現了第二、第三家銀行，民眾開始可以選擇不同的銀行，能否獨占這塊市場就取決於哪一家銀行能提供差異化服務，並成為被偏愛的選擇，自此帶出了行銷的概念。銀行開始會聽取顧客的需求，並做出服務改進，例如增設分行、提供自動櫃員機、提款卡與信用卡、較低的手續費、特別的借貸產品、贈送烤麵包機、攪拌器以及其他引人注意的小噱頭。根深蒂固的競爭態勢，讓經營銀行這件事可說是日趨艱辛。
**創意的競爭，靠妙點子勝出
**
接下來則鮮少有銀行能夠邁入第三階段，這是為什麼？行銷專家哈里．貝克威(Harry Beckwith)曾經指出，當迪士尼建立了主題遊樂園時，就很明顯地跨入了產業的第三階段。當時迪士尼所提出的主題樂園構想，遠遠超出了顧客的需求，是任何人都不曾想像過的美好事物，任何焦點團體的討論都沒辦法激發出這樣的產品構想。
這就是進入產業第三階段的關鍵所在：在一群都能滿足顧客基本需求、所提供的服務看起來都差不多的銀行同業裡，設法讓自己顯著地跟別家公司與眾不同。第三階段的銀行必須以能引起共鳴，而且全新又可行的好點子，讓顧客大吃一驚，然後再巧妙地推銷自已。
如果說第二階段是由市場所驅動、是回應式的，第三階段就是由想像力所驅動、是創造性的。只要能專注於經營某項創意，小型銀行不但有能力與較大的銀行競爭，而且事實上也真的能打敗市場上規模較大的銀行。
在競爭激烈的銀行業裡，要找出有意義的差異化服務是很困難的，所以市場會傾向選擇任何能引起回應的差異化服務銀行，而不管這項差異是否很明顯。
德州的Frost銀行就以相當統整的方式，完美地執行了告知市場的工作，「我們來自這裡」的口號變得耳熟能詳。如此一來，德州人就很容易將Frost的職員視為「我們的一分子」，讓顧客對這家銀行感到放心。在第二階段裡，明確的策略焦點與管理瑣碎事物的能力，變得極為關鍵。
本文授權自Interbrand旗下網站brandchannel.com 。
原文網站：http://www.brandchannel.com/brand_speak.asp?bs_id=90
