銀行如何建立品牌個性？|數位時代 BusinessNext

瓦霍維亞(Wachovia)銀行集團已經同意要購併競爭對手南方信託銀行(South-Trust)，希貝爾尼(Hibernia)公司購併了海岸銀行(Coastal Bancorp, Inc.)，而摩根大通集團(J.P. Morgan Chase & Co.)也確定將萬恩銀行(Bank One Corp.)納入集團旗下。
摩根大通與萬恩合併，資產規模達一．一二兆美元，將成為美國第二大的銀行集團。對摩根大通來說，這項併購案將投入巨額花費在製作新的集團標記、名片、信紙、信封、陳列品以及五千一百萬張信用卡，也將同時面臨人事與成本問題。
對其它上千家提供相同服務的銀行來說，它們將如何與之競爭？它們有能力競爭嗎？無法生存的銀行如果不想被收購，就是設法找出能成功引起共鳴的差異化產品做為市場區隔。

**差異的競爭，在細節上不同

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然而，究竟銀行之間的差異性在哪裡？有些人可能會認為所有的銀行都差不多，不可能出現多大的差異性。類似這種無知的想法普遍存在許多產業中。然而歷史告訴我們，任何事物都能轉變為消費者(以及併購者)獨特而且偏愛的選擇。數十年以來，蕃茄醬、麵粉以及糖一直是裝在大木桶中，以大宗商品的形式進行銷售。然而隨著Heinz、C & H以及Gold Star等公司的出現，它們卻將這些商品轉變成獨特的品牌，並藉此賺進數十億元。
究竟消費者是如何區別相似的品牌，而比較偏好某個品牌呢？
這個解釋其實是相當微妙的。如果市場裡有愈多高同質性的競爭公司存在，任何可能的差異性就會愈來愈重要；但是一旦在產品或服務上已經很難(或不可能)經營出任何有意義的區隔時，市場就會將焦點轉移到存在於產品與服務之外的差異性，因此謹慎地處理表面上看來微不足道的事物，就成了贏得市場的先決條件。其實任何熟悉市場的企業都了解這個道理，只是市場領導者不但知道，還能付諸執行。
如果一家銀行被認為與競爭對手之間的差異不大，那它的處境就很危險。在銀行業的發展歷史裡，剛開始一個社區裡只有一家銀行，提供最基本、可接受而且可靠的服務，這是屬於銀行業發展的第一階段。雖然這家銀行只提供最少的服務，但是市場大眾還是接受。
接著來到了第二階段：競爭。在這個階段裡，開始出現了第二、第三家銀行，民眾開始可以選擇不同的銀行，能否獨占這塊市場就取決於哪一家銀行能提供差異化服務，並成為被偏愛的選擇，自此帶出了行銷的概念。銀行開始會聽取顧客的需求，並做出服務改進，例如增設分行、提供自動櫃員機、提款卡與信用卡、較低的手續費、特別的借貸產品、贈送烤麵包機、攪拌器以及其他引人注意的小噱頭。根深蒂固的競爭態勢，讓經營銀行這件事可說是日趨艱辛。

**創意的競爭，靠妙點子勝出

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接下來則鮮少有銀行能夠邁入第三階段，這是為什麼？行銷專家哈里．貝克威(Harry Beckwith)曾經指出，當迪士尼建立了主題遊樂園時，就很明顯地跨入了產業的第三階段。當時迪士尼所提出的主題樂園構想，遠遠超出了顧客的需求，是任何人都不曾想像過的美好事物，任何焦點團體的討論都沒辦法激發出這樣的產品構想。
這就是進入產業第三階段的關鍵所在：在一群都能滿足顧客基本需求、所提供的服務看起來都差不多的銀行同業裡，設法讓自己顯著地跟別家公司與眾不同。第三階段的銀行必須以能引起共鳴，而且全新又可行的好點子，讓顧客大吃一驚，然後再巧妙地推銷自已。
如果說第二階段是由市場所驅動、是回應式的，第三階段就是由想像力所驅動、是創造性的。只要能專注於經營某項創意，小型銀行不但有能力與較大的銀行競爭，而且事實上也真的能打敗市場上規模較大的銀行。
在競爭激烈的銀行業裡，要找出有意義的差異化服務是很困難的，所以市場會傾向選擇任何能引起回應的差異化服務銀行，而不管這項差異是否很明顯。
德州的Frost銀行就以相當統整的方式，完美地執行了告知市場的工作，「我們來自這裡」的口號變得耳熟能詳。如此一來，德州人就很容易將Frost的職員視為「我們的一分子」，讓顧客對這家銀行感到放心。在第二階段裡，明確的策略焦點與管理瑣碎事物的能力，變得極為關鍵。

本文授權自Interbrand旗下網站brandchannel.com 。
原文網站：http://www.brandchannel.com/brand_speak.asp?bs_id=90

近年談 AI 轉型的金融業者不少，多半從技術切入，闡述架構藍圖與導入策略。富邦人壽則選擇從行政端著手，先問哪個場景最攸關保戶，再決定 AI 該往哪裡導入。「關鍵在於回歸以人為本的核心，專注於客戶體驗。」保單行政處處主管蔡佳蓉副總經理指出，核保、理賠與客服，是服務價值鏈中與保戶互動最直接的三大關鍵，自然成為富邦人壽 AI 布局的起點。

以 AI 賦能核保，審查時間省六成

開始一張保單的旅程，核保是第一步，攸關保戶是否能儘速取得保障。投保過程中，若涉及既有病史或體況，核保便須介入評估，綜合審視商品條款、投保規則與法律規範，以決定是否承保，可說是一項高度專業的決策工程。

「以一份新契約為例，客戶的病歷資料可能厚達百頁。核保員得逐頁翻找診斷紀錄、用藥史與手術紀錄，判斷其對承保的影響。但大多數核保人員並不具備醫護背景，這方面的專業判斷力全靠長期經驗積累，導致傳統作業十分耗時。」蔡佳蓉解釋。

為此，富邦人壽建構「核保智能助理」，運用生成式 AI 摘要病歷，解決過往判讀大量專業英文病歷的痛點。這可不是把資料丟進 AI 資料庫就好——蔡佳蓉分享，導入過程中的挑戰之一，是為特種個資去識別化，需先透過個資遮罩工具處理病歷；此外，針對 AI 常見的「幻覺」風險，團隊也反覆調校提示詞，讓摘要報告力求精準正確。

她強調， AI 定位為「初篩與重點整理」的助手，最終決策權仍歸於核保員。透過 AI 摘要、核保員決策的人機協作模式，體況審查平均作業時間成功從 40 分鐘縮短至 15 分鐘，核保效率提升六成，讓核保同仁能將心力集中於高風險案件與例外處理。

以 AI 輔助判讀，加速理賠條款今昔對照

同樣面對大量資料判讀挑戰的，還有理賠。理賠是保險公司實踐承諾、展現服務價值的重要時刻，但隨著醫療技術不斷進步，許多保單條款當年訂定的手術項目，到了今天可能已發展出全新的治療方式。理賠人員需要從大量醫療資料中，判斷新技術是否符合條款約定，過程相當耗時，也需要高度的醫療專業知識。

對此，富邦人壽導入「理賠智能助理」，整合醫療資訊與內部顧問醫師的專業意見，協助理賠人員快速比對保單條款與客戶所接受治療的對應關係。例如，當醫療科技演進產生新的手術方式時，AI 可協助理賠人員快速了解該疾病與手術的進行方式，並檢索相關條款與內部規則，提供理賠判斷建議，縮短過去需逐一查找資料的時間。此外，系統亦能協助摘錄擷取診斷書、病理報告及醫療費用單據等理賠文件審核重點，大幅縮短人工判讀比對時間，讓理賠人員更專注於專業判斷與保戶溝通，加速理賠服務效率與一致性。

客戶服務處處主管張婉茹指出：「AI 除了加速理賠作業，也能將資深理賠人員的專業經驗與判斷邏輯濃縮為高效吸收的知識庫，協助新進同仁快速掌握案件重點與判斷依據，縮短學習曲線，並提升理賠判斷的一致性與品質。」透過 AI 助理減輕資料整理的負擔，理賠人員得以將精力回歸專業決策與客戶溝通。

以 AI 客服加速分流，前線服務更到位

在核保與理賠之外，最大量的服務場景是客服。張婉茹表示，隨著數位原生世代逐漸成為保戶主力，客戶傾向先自主操作解決問題，不會直接撥打電話；一旦選擇撥打電話，就代表問題已超出自助服務能處理的範圍。

對此，AI 客服的導入，不只是回答問題，更是協助客戶找到最適合服務管道的「智慧導航員」。「我們是第一線面對客戶，因此 AI 客服最重要的不是回答得多，而是回答得正確。」張婉茹表示，富邦人壽在設計上特別重視回答來源的可信度，透過既有知識庫與 FAQ 資料治理機制，讓 AI 優先扮演「理解需求、引導服務」的角色，確保保戶獲得正確且一致的資訊。

事實上，富邦人壽的文字客服早於大型語言模型盛行前便已上線，目前文字客服平均每月處理超過六萬則訊息，智能助理能即時理解客戶需求，將保單查詢、資料變更等簡易服務導引至 App 或線上平台快速完成；面對理賠、保單變更或保障內容等較複雜的需求，則由真人客服接手提供專業協助。讓簡單問題快速解決、複雜問題由專人服務，將有限的人力資源投入最需要專業與溫度的服務情境，讓分流機制發揮實際成效。

從核保員手中的病歷、理賠人員桌上的單據，到線上客服的迅速回應，富邦人壽的 AI 布局，始終緊貼第一線作業現場。張婉茹表示，科技發展不一定要一次 end to end 全到位，應該是不停小步快跑，慢慢把應用場景擴大。去年底推出的全新富邦人壽 App，將「簡單、貼心、隨行」的理念落實在使用者介面體驗上，就是一次階段性集大成的成果。

但無論 AI 如何加速資料判讀、優化流程，專業判斷與服務溫度仍是機器無法取代的核心。「要有專業，才能判斷 AI 的產出品質。」富邦人壽兩位主管也強調，科技迅速發展下，富邦人壽導入 AI，不是要取代核保員、理賠人員或客服人員，而是希望讓每一位同仁把時間花在最有價值的地方。當AI承接了流程中繁瑣的資料負荷，人員就能更專注在判斷、溝通與服務，讓同仁的專業與心力回歸到最需要判斷力與人情味的溝通之上，這才是真正以客戶為中心的 AI 轉型。也是富邦人壽實現「AI Everywhere」的旅途上不忘的目標。