銀行如何建立品牌個性?

2005.04.01 by
數位時代
銀行如何建立品牌個性?
瓦霍維亞(Wachovia)銀行集團已經同意要購併競爭對手南方信託銀行(South-Trust),希貝爾尼(Hibernia)公司購併了海岸...

瓦霍維亞(Wachovia)銀行集團已經同意要購併競爭對手南方信託銀行(South-Trust),希貝爾尼(Hibernia)公司購併了海岸銀行(Coastal Bancorp, Inc.),而摩根大通集團(J.P. Morgan Chase & Co.)也確定將萬恩銀行(Bank One Corp.)納入集團旗下。
摩根大通與萬恩合併,資產規模達一.一二兆美元,將成為美國第二大的銀行集團。對摩根大通來說,這項併購案將投入巨額花費在製作新的集團標記、名片、信紙、信封、陳列品以及五千一百萬張信用卡,也將同時面臨人事與成本問題。
對其它上千家提供相同服務的銀行來說,它們將如何與之競爭?它們有能力競爭嗎?無法生存的銀行如果不想被收購,就是設法找出能成功引起共鳴的差異化產品做為市場區隔。

**差異的競爭,在細節上不同

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然而,究竟銀行之間的差異性在哪裡?有些人可能會認為所有的銀行都差不多,不可能出現多大的差異性。類似這種無知的想法普遍存在許多產業中。然而歷史告訴我們,任何事物都能轉變為消費者(以及併購者)獨特而且偏愛的選擇。數十年以來,蕃茄醬、麵粉以及糖一直是裝在大木桶中,以大宗商品的形式進行銷售。然而隨著Heinz、C & H以及Gold Star等公司的出現,它們卻將這些商品轉變成獨特的品牌,並藉此賺進數十億元。
究竟消費者是如何區別相似的品牌,而比較偏好某個品牌呢?
這個解釋其實是相當微妙的。如果市場裡有愈多高同質性的競爭公司存在,任何可能的差異性就會愈來愈重要;但是一旦在產品或服務上已經很難(或不可能)經營出任何有意義的區隔時,市場就會將焦點轉移到存在於產品與服務之外的差異性,因此謹慎地處理表面上看來微不足道的事物,就成了贏得市場的先決條件。其實任何熟悉市場的企業都了解這個道理,只是市場領導者不但知道,還能付諸執行。
如果一家銀行被認為與競爭對手之間的差異不大,那它的處境就很危險。在銀行業的發展歷史裡,剛開始一個社區裡只有一家銀行,提供最基本、可接受而且可靠的服務,這是屬於銀行業發展的第一階段。雖然這家銀行只提供最少的服務,但是市場大眾還是接受。
接著來到了第二階段:競爭。在這個階段裡,開始出現了第二、第三家銀行,民眾開始可以選擇不同的銀行,能否獨占這塊市場就取決於哪一家銀行能提供差異化服務,並成為被偏愛的選擇,自此帶出了行銷的概念。銀行開始會聽取顧客的需求,並做出服務改進,例如增設分行、提供自動櫃員機、提款卡與信用卡、較低的手續費、特別的借貸產品、贈送烤麵包機、攪拌器以及其他引人注意的小噱頭。根深蒂固的競爭態勢,讓經營銀行這件事可說是日趨艱辛。

**創意的競爭,靠妙點子勝出

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接下來則鮮少有銀行能夠邁入第三階段,這是為什麼?行銷專家哈里.貝克威(Harry Beckwith)曾經指出,當迪士尼建立了主題遊樂園時,就很明顯地跨入了產業的第三階段。當時迪士尼所提出的主題樂園構想,遠遠超出了顧客的需求,是任何人都不曾想像過的美好事物,任何焦點團體的討論都沒辦法激發出這樣的產品構想。
這就是進入產業第三階段的關鍵所在:在一群都能滿足顧客基本需求、所提供的服務看起來都差不多的銀行同業裡,設法讓自己顯著地跟別家公司與眾不同。第三階段的銀行必須以能引起共鳴,而且全新又可行的好點子,讓顧客大吃一驚,然後再巧妙地推銷自已。
如果說第二階段是由市場所驅動、是回應式的,第三階段就是由想像力所驅動、是創造性的。只要能專注於經營某項創意,小型銀行不但有能力與較大的銀行競爭,而且事實上也真的能打敗市場上規模較大的銀行。
在競爭激烈的銀行業裡,要找出有意義的差異化服務是很困難的,所以市場會傾向選擇任何能引起回應的差異化服務銀行,而不管這項差異是否很明顯。
德州的Frost銀行就以相當統整的方式,完美地執行了告知市場的工作,「我們來自這裡」的口號變得耳熟能詳。如此一來,德州人就很容易將Frost的職員視為「我們的一分子」,讓顧客對這家銀行感到放心。在第二階段裡,明確的策略焦點與管理瑣碎事物的能力,變得極為關鍵。

本文授權自Interbrand旗下網站brandchannel.com 。
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