英特爾在台灣設立辦公室二十年，但是在之前的十二年，則是由聯強代理英特爾整個東南亞市場。神達早期是做自動控制的公司，也是因為微處理器的成熟，變成了個人電腦公司。我自己年輕時也參與了英特爾晶片的設計，當時只覺得這家公司相當了不起，但是沒有想到會這麼的偉大，影響了整個個人電腦的產業標準，也讓台灣廠商得以在規格混亂的資訊科技領域找到方向，發揮大量製造優勢。
我在英特爾的那段歲月，是我擔任工程師中最難忘的時光。我還記得當年安迪．葛洛夫連如何寫一張「便條紙」(memo)，都要親自跳下來教我們，深怕我們忘了什麼細節。我也記得同事們如果沒有早上八點前到達辦公室，就要簽名留檔，有些人還故意簽「安迪．葛洛夫」，直到門房發現了，才推說寫錯了。
**產品和行銷都要領先市場
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那段時光雖然辛苦，也相當有收穫，包括我也參與了微處理器晶片八○八○系列的設計。我們那個小組有五個人，像以色列人負責Timer(微處理器內部的可控制計時器)的晶片八二五三，有一位香港人負責八二五五的輸出入晶片，我負責的是用於通訊的八二五一晶片等。接下來我又參與了行銷部門的運作，了解如何掌握市場需求、幫客戶創造出更多的應用方向。在這時我也了解為什麼英特爾這麼注重行銷，因為英特爾是一家技術產品導向的公司，好的產品常常領先市場，所以英特爾必須要有和產品一樣強大的市場行銷能力。
外界的人看見英特爾的行銷幾乎無往不利，從「Intel Inside」到「Centrino」，英特爾不但是任務導向，而且動作很快，其實背後的「策略雄心」(strategic intent)才是重要關鍵。像我從技術部門轉行銷部門時，也是英特爾八○八○對抗摩托羅拉六八○○時，但我發現即使面對強大對手，英特爾不但充滿危機意識，而且頑強抗敵，敢向命運挑戰，也敢認錯，反而比當時最好的一些公司像是德儀、洛克威爾等還有戰鬥力。
這種不服輸、勇於面對現實的精神，造就了英特爾的偉大，因為英特爾無論做什麼事情，成功的機率就是比別人高，這也說明了英特爾是一家執行面相當強的公司。另一方面，這種執行面在每一個環節都非常的小心，而且有一定的步驟。英特爾也會犯錯，但是他們犯錯之後能迅速地更正，這也是執行力的一環。
**推新產品的腳步從不遲滯
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所以，當全球產業進行垂直分工重整之際，出現了晶圓代工、出現了IC設計、封裝測試公司等，但英特爾還是製造、設計、行銷完全自己來做，一點都沒有像其他IDM(整合性元件大廠)把大比例的產品外包給晶圓代工，而且還繼續投資十二吋晶圓廠，這說明他們對自己的效率及高產出能力充滿信心，這也是台灣廠商最要學習的地方。
談到英特爾對台灣的貢獻，我覺得英特爾除了是台灣電子產業一個世界級的合作伙伴之外，它對台灣產業「最正面」的影響就是「壓力」。所謂「壓力」，其實就是每一代推出處理器的速度不曾稍懈，而且讓台灣「不得不」跟上這樣的腳步。
站在追求量產的製造廠商立場，一定希望產品規格愈穩定愈好，這樣才可以放大產能來追求經濟效益。但是英特爾一直推出晶片，讓台灣廠商不得不投資技術開發，才能跟得上英特爾腳步，不能只把資源放在量產製造上，因為如果不跟，英特爾就自己做主機板，所以現在回頭來看，英特爾在一九九七年宣布跨進主機板領域，其實有部分原因是擔心台灣廠商跟不上。果然有一些廠商宣布退出，但是有一些廠商也加速崛起，可以說是英特爾提升了整個台灣廠商的效率。
**台灣人的苦幹也功不可沒
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不過，當初英特爾也沒想到科技產業的變化和競爭，正好適合我們台灣人苦幹實幹的精神吧！這幾十年下來，我們都看見了所謂科技產業的市場變化，一下不是缺貨，一下就是double booking(超額下單)供過於求，唯一的解決方式就是更快地調整自己、更有彈性，所以英特爾今天和台灣關係這麼緊密，其實是台灣人天生蠻適合吃科技這行飯。
神達去年三十週年慶的時侯，我一直希望現任總裁歐特寧(Paul S. Otellini)能來台灣一起慶祝，因為過去他就是和我合作密切的老同事。在集團裡面，我認為聯強的執行力最像英特爾，神達在製造方面也很像。其實這二、三十年下來，台灣競爭力很強的公司裡，都可以發現英特爾的影響力，幾乎無所不在。
