不走雲端這條路,看準終端發展,這間AI晶片公司引來高通、中國BAT巨頭合作
不走雲端這條路,看準終端發展,這間AI晶片公司引來高通、中國BAT巨頭合作

一間AI晶片新創公司,有機會打造自己的生態系嗎?聽起來像是天方夜譚,但創業三年的耐能科技(Kneron),正在一步步朝夢想邁進。而他們的合作夥伴清單,某種程度能證明這家公司的實力,並非自己說了算。

橫跨軟體與硬體廠商,從中國科技公司阿里巴巴、騰訊、百度、搜狗,到晶片相關公司安謀(ARM)、高通(Qualcomm)、台積電,甚至連鴻海都是耐能的合作對象。

這間瞄準「終端」人工智慧晶片的公司,究竟有何魅力?

耐能科技創辦人劉峻誠
耐能創辦人劉峻誠曾在高通(Qualcomm),三星電子先進研發中心(Samsung Electronics),晨星半導體(MStar)擔任研發和管理職務。
圖/ 吳晴中/攝影

「我們很像是萬金油,可以滿足不同廠商的需要。」耐能科技創辦人劉峻誠說。

談起適合發展人工智慧的晶片,或許各界仍在爭論輝達(NVIDIA)的GPU和Google的TPU誰贏誰輸,但劉峻誠認為,不管最後贏家是誰,雲端AI晶片市場終究是大公司的遊戲。因為走雲端發展不只需要有高運算力的晶片,還得營造出生態系,基本上供應商就是這幾家,小公司不只難打入,可能連架設這麼多的伺服器都沒有辦法。

「終端AI晶片運用就不一樣,每個產業就像是不同的蛋糕。」劉峻誠口中的機會是什麼?這間橫跨美、中、台三地的新創公司,正在瞄準哪些機會?

以下是《數位時代》和耐能科技創辦人劉峻誠的訪談內容:

問: 台灣廠商若現在切入終端AI領域,還來得及嗎?
答: 我不覺得台灣現在做會太慢,其實很剛好。因為要發展硬體之前,其實先要有成熟的軟體產品,才有辦法讓硬體來支援。即便中、美兩地發展非常快速,不過台灣廠商的血液裡,一直都有硬體存在,擁有封裝、測試這些供應鏈廠商支援。從市場發展來看,當演算法進入成熟階段後,其實最需要做的是運算力的改造,這才是開始起跑的時刻,接下來一定會百家爭鳴。

相較大陸跟美國,台灣有更好的供應鏈優勢,從設計、封裝、測試都有。一直以來,台灣對硬體生產的敏感度都很高,這會是跟其他地區不同的發展優勢。

耐能科技創辦人
劉峻誠在台灣長大,畢業於成功大學。他看好台灣新創團隊能在終端AI發展上取得優勢。
圖/ 吳晴中/攝影

問: 耐能的終端AI晶片特色是什麼?
答: 我們的神經網路處理器(Neural Processing Unit,NPU)只有主流產品體積的1/40,效能更好、功耗更低,而自主開發的演算法,則可以針對不同需求調整功能,因此特別適合手機等終端裝置。

實際上,我們的發展策略是先賣軟體、了解垂直產業的需求,最後再談晶片合作。因為人工智慧有一項跟其他產業不一樣的地方是:訓練數據。一定要有行業的訓練數據,才能真正教會這個腦去做某件事情。

我們認為軟體的可塑性比較強,當你發現這個設計不對時,還可以做更改,改到很成熟後才放在硬體裡。不管是智慧安防、家居、手機,我們的合作方式一直都是先賣軟體、再賣模組、最後是硬體跟軟硬整合的方案。但明年最重要獲利,可能會來自手機。

問:耐能的競爭優勢是什麼?
答:首先是合作對象多元,我們不只跟BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)當夥伴,甚至獲得高通和奇景光電投資。這就是我們的競爭優勢,在於「取得數據與別人不同」。因為發展得早,我們能從BAT三家業者身上取得訓練數據,加上自行開發的演算法,以及與硬體業者的合作,有點像蘋果(Apple)的發展方式,給你一整套軟硬整合服務。

問: 終端AI晶片能有哪些市場應用?
答: 像是智能門鎖、手機、掃地機器人、冰箱,都會是潛在領域。例如華碩今天想要做一套智能相冊。他們先要找高通、NVIDIA這些晶片廠,再來則是下載演算法、蒐集照片並訓練數據,才能逐步優化出成品,至少得花三個月時間。但以我們的晶片來說,事先從BAT公司裡取得數據訓練,「不像其他小孩仍是白紙,我們已經擁有初階能力,可以減少訓練的時間成本。」

耐能科技小檔案
創辦人:劉峻誠
成立:2015年
團隊人數:約60人
發展方向:終端AI晶片、軟硬整合模組

關鍵字: #人工智慧
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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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