5個小角度,看郭台銘

2005.01.15 by
數位時代
5個小角度,看郭台銘
蕭裔芬(中天電視「影響一百」節目主持人) 他眼框中有淚水, 但就是沒掉下來! 從未上接受電視專訪的郭台銘,去年十二月底打破沉默,接受中天...

蕭裔芬(中天電視「影響一百」節目主持人)
他眼框中有淚水, 但就是沒掉下來!

從未上接受電視專訪的郭台銘,去年十二月底打破沉默,接受中天電視「影響一百」主持人蕭裔芬的專訪,一談就是三小時,從接觸到進棚錄影,花了八個月聯繫的蕭裔芬,分享她近距離的貼身觀察……。
這應該算是我當記者以來,籌備期最久的一次專訪,過去最久一次的經驗是我在當華視記者時,訪問當時日本首相中曾根康弘,花了六個月。而這次從第一次接觸聯繫,到郭台銘走進攝影棚,隔了八個月的期間,除了要配合他的時間,也有很多訪問的細節需要溝通協調,畢竟這是他第一次接受電視專訪。
在這過程中,我相信郭董事長的誠信,但因為他的行程真的太忙了,甚至他的幕僚還半開玩笑地跟我說,「專訪的事,實在耗損鴻海的機動戰力」,其實我們本來安排的專訪時間是在去年十月,那時候攝影棚什麼都安排好了,幕僚又緊急告訴我,董事長臨時有活動,時間要改,後來約在去年十二月三十號,那天剛好是施振榮先生的退休酒會,為了避免行程又有問題,我們還特別把訪問時間安排在晚上九點,可是董事長前一天才從國外回來,行程又有變動,最後好不容易才敲定下午兩點錄影,但是晚上又有酒會要參加,所以就算他已經進到攝影棚,我還是很擔心專訪會中途生變。
之前就耳聞許多董事長的事蹟,包括對員工嚴厲,或是很霸氣,也知道他是一個大小事情都很清楚的管理者,因此我也不敢掉以輕心,找來所有關於他的報導閱讀,也先從他身邊的朋友開始採訪,有一次去永和訪他小時候鄰居時,剛好郭媽媽回老家走走,順便在美容院洗頭,我們就趕快去訪問,郭媽媽也很謹慎,當場就打電話給董事長說,「有中天電視的人說要訪問我,你知道這件事嗎?」董事長在電話那頭跟她說的確有這件事,郭媽媽這時才願意談他眼中的郭台銘。
有人覺得我們怎麼這麼厲害,取得首次專訪,其實我們真的是做足了功課,而且很願意花時間跟鴻海磨,因為電視台的作業節奏很快,願意去磨的人真的不多,我猜想,等待的過程,可能也是在測試我們到底有多大的決心吧!
後來我提大綱給董事長,問題範圍包括產業、總體經濟觀察、人生哲學、以及經營理念四大部份,第一次列了二十五個問題,後來又追加到五十個問題,雖然董事長一度表示不願意談產業的東西,覺得有些事情會太敏感,我就刪掉了大約十二個問題,但真的進行訪問時,他談最多的還是產業的觀察。
做節目的關係,我接觸過不少企業家,董事長的確有些不一樣的地方,一般企業家來上節目的時候,一定是開BMW或賓士這種黑頭車,旁邊再跟一、兩個助理、保鑣,但董事長就一個人開著休旅車來攝影棚錄影。
他來攝影棚的時候也很好玩,其實他有點緊張,而且一直問我們說這樣配合可不可以?鏡頭要看哪邊?不像有些企業家來,就是要擺派頭,不太尊重我們的專業,我帶他參觀辦公室,董事長會很認真的研究數位攝影棚,或是我們節目製作的流程,還會興奮地跟我們說,「這個、這個、還有那個電腦的機殼,都是我們鴻海做的耶!」
在整個專訪的過程中,董事長可以說是「很好訪,但也是很難訪」的來賓,很好訪,是因為他幾乎知無不言,而且很敢講,不會像有些來賓話講出來又後悔,而且說起話來很有故事性,很有吸引力。很難訪,是因為他的回答都很有系統邏輯,每一個回答都會先用趨勢或大方向破題,再舉例說明,最後會再提出幾點結論,所以主持人不容易找到切入點,這跟我主持的風格不太合,因為我比較喜歡從回答中找問題,但我也沒有打斷,怕一打斷他,可能節奏就亂掉了。
唯一我覺得可惜的地方是,當這種談話性節目的主持人都有一個毛病,就是希望來賓到最後不僅掏心掏肺分享人生經驗,最好還哭出來,其實在訪問的時候,中間談及董事長父親時,我注意到他眼眶中已經有點淚水,我心裡還暗自高興想說機會來了,沒想到董事長很自制,談一談就巧妙的避開可能的情緒波動,這也可以看出董事長的人格特質,他自己就說,他會因感動而掉淚,卻不會因為挫折而掉淚,「我的眼淚都是往肚裡吞,沒有人看過我的眼淚往外掉出來。」
算起來,三個小時的專訪,也是破了我個人訪問的記錄,可是就算已經談了這麼久,還是有很多東西我覺得沒談到,像是對品牌的看法、對創業的建議等等,所以當天下了節目,抓住晚上我們都要去參加施先生酒會的機會,又要求跟著在車上繼續訪問,不像有些企業家訪一個多小時,彼此都開始覺得坐立不安,所以如果還有機會訪問,我一定還要再問一問他創業的心路歷程,我相信對台灣眾多有志創業的人,會很有啟發的作用,就像我第一次讀董事長的傳記,他提到對目標達成的執著,真的是鼓舞了我。

唐瓔璋(交通大學經管理學院經營管理組執行長)
他,抓住了 「瓦解摩爾定律」的動能

鴻海的崛起,靠的是實力,但也靠「抓得住機會」的判斷力,指導研究生團隊專攻鴻海管理奧秘的交大教授唐瓔璋指出:郭台銘的判斷力,其實和他著稱的執行力一樣強……。
我們可以從幾個層面來看鴻海的發展。先看它所屬的EMS(專業電子代工服務商)產業,過去代工業有所謂的「三個三」、「四個四」的特質:三強、三追、三低,以及四不、四多、四快、四好。
「三強」指的是內控、資金整合、及全球供貨能力強,「三追」是追經濟規模、資金利用率,以及產業的領導地位,而「三低」當然就是研發費用低、管銷費用低、跟專利數低。
「四不」指的是不做品牌、不做研發、不做垂直整合、也不負擔庫存,但是卻要追求客戶多、工廠多、產品種類多、以及購併案件多,「四好」則是客戶關係好、IT資訊應用好、製程轉換彈性好、更重要的是供應鍊管理好,最後的「四快」則要求資訊流通快、收帳快、營收成長快、還有資產成長快。
從這樣的特質來檢視鴻海,可以發現一個有趣的現象是,鴻海在一些基本管理上,是相當成功地執行,比如,供貨的速度、內控的能力等等,但我們更該注意它的一些做法已經改變了部份遊戲規則,比如,做研發、購併做水平垂直整合、甚至還小規模的推出自有品牌,這顯示代工的概念已經脫離純製造的層次。
這中間其實是出現了所謂的「鐘擺效應」,也就是說,當每家企業都在尋找自己的核心競爭力時,紛紛開始將工作委外,鴻海就是其中的受益者,不過在大廠外包的同時,代工業者如果要更能滿足客戶,勢必需要更多元的能力,不管是各種零組件的掌握程度、對新技術的掌握,甚至是對通路市場的理解,都變成是代工業者必須具備的能力。
於是,有趣的事情就發生了,一邊在分工的同時,鴻海這邊反而在做資源整合的工作,像是購併國碁、買海外二廠,或是投資中國的通路、跨足面板產業,所以鴻海是具有三階段的成長曲線在支持,第一條是掌握各種零組件的來源,第二條是研發的實力,而它下一步要做的就是對通路的掌握,因此我們該注意的不是它可以再拿到多少委外的訂單,而是當他資源都整合成功之後的威力。
至於鴻海的崛起,我覺得郭台銘還掌握到兩個關鍵的點,一個是抓住摩爾定律瓦解的成長動能,另一個是卡對了中國及東歐這兩大新興市場的戰略位置,除了市場規模的量能外,這兩地高素質技術型勞動力,讓他可以提升經營格局,站穩區域級地位。
當然,鴻海要進一步壯大,還是有相當努力的空間,特別是追求國際化這件事,它雖然在世界各地都設有據點,也積極引進外籍人才,但所謂的國際化,意味著必須能夠參與全世界遊戲規則的制定,以現階段來看,要成為一些標準聯盟的發起者是不容易,但應該積極地加入成為會員,這對本身的研發實力及客戶的關係都會帶來相當大的幫助。

李仁芳(政大科管所所長)
他,第一個看到 捷克男人的手工藝能力

鴻海縱橫世界代工業,靠的是最基礎的「模具」與「機構」技術。政大科管所所長李仁芳就注意到:從郭台銘第一個選擇捷克來設廠,就知道他對機器的美學和構造的敏銳感受,世界代工業老闆大概無人能及。
鴻海能有今天的成就,我認為最核心的競爭力,就是它在機械、材料、模具方面強大的能力,簡單講,鴻海是全球科技產業中的「工藝達人」。台灣有兩家核心能力非常強的電子公司,藉由核心能力打造出世界級的競爭力,一家是在電子工程上的華碩,另一家則是在機械、材料等工藝能力的鴻海。
舉例來說,對產品外型要求最嚴格的蘋果電腦,鴻海能爭取到它的機殼訂單,量產以及降低成本能力,絕對不是最重要的原因,關鍵還是在鴻海的「工藝」實力。以鋁質外殼來說,要經過表面加工、熱處理、模具射出等一連串複雜流程,像蘋果液晶螢幕的鋁質轉座,不僅要一體成型的模具射出,還要表面一顆氣泡也沒有,這需要很高的技術門檻,要兼具產品美感與量產製造的實力,而這也是鴻海最強的優勢。
一般人往往只注意到鴻海龍華廠幾十萬人的生產大軍,卻忽略它內部另一支龐大的「工藝部隊」。鴻海現在內部有上千名機械、材料博士,也有幾十年資歷,從鴻海起家就一路走來的模具老師傅,這樣的工藝人才規模與質量,在台灣甚至全球,都很難找到可以匹敵的競爭對手。
量產製造的規模,是鴻海的表象呈現出的特徵,但真正能運轉出鴻海競爭力的,則是這一批工藝部隊。其實只要問個很簡單的問題:為什麼台灣積極擴張產能的廠商很多,但真正能年年繳出高EPS的,卻只有鴻海一家?
就是因為鴻海擁有深厚的工藝實力,靠著「工藝+量產」的結合,成為全球非常特殊、也非常具有競爭力的科技廠商,廣達與仁寶都還沒有這麼強大的技術優勢,它們主要還是在電子工程方面的技術,以及逐漸加上一些工業設計的能力。
鴻海追求工藝技術的核心優勢,在全球布局上也有跡可循。鴻海是最早在東歐捷克大規模設廠的台灣廠商,郭台銘看上的,其實是捷克男人的手工藝能力,捷克的手工藝品享譽全球,無論是玻璃、金屬工藝品,或是精密模具工業,在全球的評價都很高,而大部分的捷克男人,假日都會在家裡進行手工藝品的創作,這是這個民族的特性與歷史,鴻海會去捷克設廠,主要也是這個原因。
郭台銘親手打造出的鴻海帝國,是一個兼具量產速度、精密模具、機械、材料的完整企業,也因此讓鴻海每年都能繳出亮眼的成績單。

李吉仁(台大國企系教授)
只有他,能讓 十幾萬人往一個方向動

鴻海的管理有何神妙之處嗎?在台大國企系教授李吉仁的研究裡,鴻海的管理恰恰和各種流行管理理論相反∣∣郭台銘靠的是所有「回到基本」的管理哲學,唯有如此,他一動根手指,全球數萬名員工才可立即跟著行動……。
台灣科技公司常有很多很棒的策略和想法,但問題是,組織的行動跟得上來嗎?最後反而是想法過於神奇、策略太先進,把大家都搞混了,讓組織的方向行動都一團糟,這時侯來看「郭台銘語錄」的效能就更有意義。
其實組織運作沒什麼神奇的想像,就是一步一步、扎扎實實地往同一個方向前進,什麼時侯要做什麼事、流程要如何接上、人員要如何配置,特別是牽涉到人事的整體行動,一定要大家都跟得上,這也是郭台銘常講的,基本功練好了,才能談變化。
回到基本面,我們也可以來看看戴爾(DELL)這家公司:從不大開慶功宴、集團領導、講求效率,你說戴爾是一家美國公司嗎?戴爾現在已不是贏在直銷模式,這大家都會,戴爾現在贏在風格。
鴻海也已經有這樣的味道。從「郭台銘語錄」來看,這家公司也還滿實是求事,一個口令一個方向,這是他們不變的部份,但是在沒有軌則可循的叢林法則中,每個鴻海人好像變成了最英勇的戰士,能獨當一面,有一種「你不能解決事情,就非我族類」的味道,精確的run出一個很精確的組織風格,而成功的公司都有一種風格,為什麼惠普合併還打不過戴爾?就是差別在「要有人負責」的公司文化,說到就要做到,不能有ego(自我意識),沒有什麼面子問題。
像我們最近研究宏碁過去推「渴望」(Aspire)電腦的案例,就發現很多構想概念都很好,但是最後決勝關鍵,反而是「基本面」的東西,或許也是外在變化太快了,讓很多科技公司沒有時間練好基本功,就開始迎戰外界變化,甚至想到一些奇怪的花招,卻沒有考慮基本現實的條件,是要有基本動作,再來談其他東西才有意義,這也是「郭台銘語錄」給我們的重要一課。
郭語錄也是一個彌補制度不足的產物。像鴻海這麼大,全球十多萬員工,雖然有明確的規章制度,但是如何讓每一個企業螺絲釘,都很清楚的了解企業的方向,而且讓十多萬人同時向一個方向努力,這就更不容易。
鴻海接下來面臨的大工程,就是郭台銘董事長一再宣佈二○○八年要交棒一事,這是一門很大的工程,卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分,「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷?如何讓我的英明也變成經理人的英明?」經理人如果沒有成長,公司就不能成長,否則就要靠老闆自己一個人撐在那裡,未來二○○八郭台銘退休之後,「郭台銘語錄」或許也可以繼續扮演強化鴻海精神的角色。

威廉‧安東尼(Orrick法律事務所合夥人)
對「智慧財產權」, 鴻海是老練又在行!

安東尼(William Anthony, Jr.)是奧睿(Orrick)法律事務所合夥人,也是全球智慧財產權(Global IP Practice)負責人,他曾經幫郭台銘打過和法國零組件大廠FCI之間的專利權官司,也曾處理韓國LG電子控告仁寶案、日商Renesas控告南亞科技案。在他的眼中:郭台銘大概是台灣最懂得投資技術專利的老闆。
鴻海大概是台灣的幾家大型ODM企業中,對專利以及智慧財產權最重視的公司。我曾代表鴻海對抗美國零組件FCI所提起的連接器專利侵權訴訟,當我在美國透過視訊電話跟鴻海的人員開會時,從他們詢問的問題以及相關的應答,我很訝異他們對相關的法律事務其實相當熟悉,也非常仔細。
不管是整體營運或者是在智慧財產權事務上,鴻海都非常老練在行(sophisticated),他們非常認真,也非常有決心。
根據我的觀察,台灣大型的ODM廠商的創新能力非常強,在製造與採購方面的經驗是世界一流的,但是在專利跟智慧財產權的累積,的確還有可以努力的空間。
一項專利的取得大概需要三到五年的時間,目前這些公司正在努力建立自己的專利組合(patent portfolio),再過一些時間,他們的實力就足以建立起完整的防禦性專利組合,甚至還可以利用手上的智慧財產權,對其他公司提起訴訟。這些公司對於累積專利的意識愈來愈強,也相當專注,這是好現象。
觀察資訊科技產業的移動軌跡:過去是從美國矽谷移動到日本,所以曾有一段時間,美國公司大量對日本公司提起專利訴訟,後來韓國公司崛起,所以日本公司開始對韓國公司提起專利訴訟。
每當一個地區有新興的科技公司崛起時,許多既存的公司就會利用智慧財產權作為武器,對這些新勢力提起訴訟,這些訴訟都是高度國際化的,法庭通常在美國或歐洲。
最近我們也開始看到韓國公司對台灣公司提起訴訟,例如三星或LG告仁寶侵犯專利,這意味著不管是ODM公司或者自有品牌業者,台灣科技公司的實力其實已被獲得肯定,但也會面臨越來越多的國際專利訴訟挑戰。
在接下來的階段,台灣公司如果也累積足夠的專利組合,我們一定會看到這些科技產業開始在全世界主動提起訴訟,對象極有可能是來自中國大陸的新興業者,在未來的幾年內,台灣公司必須培養好自己的智慧財產權實力。
在對智慧財產權的認真程度上,我覺得鴻海應該可以作為其他台灣ODM業者的榜樣。最讓我感到訝異的,是有一些在處理智慧財產權訴訟上非常有經驗的美國律師被鴻海聘用,成為他們的內部法務人員,我知道的這幾位都非常優秀,是這一行裡面相當好的律師。智慧財產權的競爭是高度全球化的,台灣科技業者一定要做好準備。

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