管理學者大衛．蒙哥馬利（David Montgomery）及馬文．力柏曼（Marvin Lieberman）曾於 1988 年提出先進者優勢（First-mover Advantage），係指率先踏入某一領域裡的企業，相較於其他後進的競爭品牌，存有可以先搶食地盤、擁有定價權利及市場話語權。
為了要扳倒優勢占盡的先進者，後進者（second mover）品牌做為追趕者，他們時刻都想要抓住機會取代老大。要做到這件事，只是跟從市場的遊戲規則難以實現，後進者必須勇於變革、創造改變。
觀察近年來，台灣的超商通路第二名 —— 全家便利商店的作為，頗能感受到後進者重寫產業規則的意味。1988 年，全家便利商店成立，同時期競爭對手包含萊爾富、OK 便利商店、味全安賓超商，以及當時已在市場耕耘 10 年的老大哥 7-11。
30 年過去，全家從初期 8 間店成長至今共有 3143 間門市、2016 年營收 605 億元，成為橫跨便利商店、物流、餐飲、虛擬金融業務及鮮食麵包廠的多元化企業集團，不僅遠超過其他對手，其坐二望一、蓄勢待發的姿態，讓龍頭 7-11 也不得不注意這家老二的一舉一動。
這個創立前 6 年賠了 7 億元的企業，到底做了什麼？
「早期為了求生存，我們確實一直苦苦追趕領先對手，但這不是長久的解法，現在我們只會自己跟自己比，能不能不斷創新、做出消費者更需要的東西，」全家便利商店董事長葉榮廷表示。
創新是後進者的宿命，堅持才有機會躍升第一
政治大學商學院教授別蓮蒂直言，在學理上，第二名創新天經地義，全家的創新長久且堅持，而這件事，就是他們耗費 30 年攀升到今日地位的重要原因。
他們怎麼創造新局？一般消費者對便利商店的第一印象無非是門市陳列的商品，要讓消費者留下「創新的印象」，全家必須從 2500 種商品裡走出獨家、差異化之路。別蓮蒂與商業發展研究院流通產業組組長林原慶，提出了 3 個針對商品開發的分析角度：
1. 建立障礙夠高的創新門檻
全家創新不僅體現於新商品，更關鍵的是整體基礎建設的全面翻新，建立進入障礙夠高的創新門檻。以會員系統 App 為例，要執行完善的跨店電子商務系統，至少系統需要即時更新消費紀錄、會計系統串聯賣出店家與取貨店家等技術細節，複雜度極高。
2. 結盟上游，打造強而有力的夥伴關係
又或是夯番薯、霜淇淋及其他自有商品系列，全家為了確保品質無虞，直接找到上游廠商，除了能推出獨家商品之外，也可以結盟強而有力的夥伴關係，即便同業快速抄襲模仿，也只能學到商品的皮、無法完全複製骨架。
而面對所有零售業的挑戰，如果只是在販賣商品，與其他業者相似，很容易被取代，「他們不是做了一支商品就好，而是與整條供應鏈共同開發、合作生產商品，」別蓮蒂強調，當品牌在蹲馬步的功夫做得扎實，才能誕生出可以長久的創新。
3. 在特定議題上搶占話語權，提高消費者心占率
馬步蹲久了，一出招就能令市場驚豔。
從霜淇淋、夯番薯、貝禮詩奶酒咖啡，到全家獨家上架的義美系列產品與小農鮮乳品牌「鮮乳坊」，再再引起消費者注意。
自從 2013 年第一支霜淇淋面世後，2014 年全家在網路上的討論聲量大幅進展、甚至有超車 7-11 的趨勢。
林原慶指出，全家精準挖掘消費者偏好、找出差異化產品，最後透過品牌創新的行銷方案，綿密的商戰策略奏效，不僅聲勢漸強，也提升了消費者心占率。
7 項商品與服務，確立創新地位
全家門市陳列的上千種食品，可以分成自有、品牌商品與鮮食開發 3 大種類，在以「真食材、少添加、簡單化」的商品開發策略下，今年在市場創下亮眼成績，其中夯番薯、蜂蜜水與義美奶茶更晉升億元商品，成營收動能。
1. Let’s Café
自 2015 年起以聯名做為產品發展策略，例如與哈根達斯、貝禮詩奶酒合作推出新品。2016 年 Let's Café 銷 8000 多萬杯、貢獻 30 億營收。
2. 經典草莓口味霜淇淋
2014 年開賣的霜淇淋經典草莓口味共賣了 600 萬支，目前固定每天每店銷出 20 幾支，且每換口味就會引發網路討論，在冰品市場占有一席之地。
3. 蜂蜜水
與蜂蜜工坊合作推出的蜂蜜水系列，成分僅有水和蜂蜜，上市 20 個月共賣出 350 萬瓶，也印證「真食材」做為鮮食策略目標為正確方向。
4. 義美奶茶
義美豆漿、茶飲系列產品在全家上架後，吸引不少義美粉絲，以今年新上市的奶茶為例，至今總銷量逼近 500 萬瓶、銷售破億，衝上奶茶品項中的第 2 名。
5. 鮮乳坊
以「第一罐群眾募資」為號召的鮮乳品牌鮮乳坊，在 2016 年 12 月上市首周，就衝上小規格鮮乳銷售第 1 名、兩個月銷售 30 萬瓶，超越如林鳳營等大廠。
6. 店到店包裹
店到店包裹從 2009 年上線首日收件量僅 113 件的成績，至今全家單日收件量突破 12 萬件、一年 8000 萬件次，以每箱 60 元計算，每年貢獻 4.8 億元營收。
7. 夯番薯
夯番薯不分時段都熱賣，2016 年賣出 2000 萬條，一年打下 5 億營收。全家與瓜瓜園合作契作面積達 840 公頃、提供 600 多名穩定農民收入，締造雙贏局面。
跌跌撞撞，累積成創造性的破壞
這些看起來招招命中的新動作，其實是全家從堆得像山一樣的錯誤中習得的經驗，持續變革，就像是一場沒有盡頭的進化之路。
在管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《創新與創業精神》一書中，指出企業家在組織裡最重要的事情，就是要做一些與眾不同的事，而非將原來已經做過的事做得更好，他們應該破壞現狀、搞亂秩序。這番話，也呼應政治經濟學家約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）所歸納的：「企業家所從事的工作是『創造性的破壞』。」
「當員工提案的本質是挑戰，我們就可以在一定的風險控制下容許失敗，」葉榮廷坦言，全家的失敗數不完、每個人身上都有些「功績」，他賣手機賠掉千萬人盡皆知、執行副總吳勝福第一次開賣年菜就犯下重大物流失誤、這次採訪的幾位經理人，每個人都搶著說「我做錯的事情可多了」，但他們面對這些失敗，似乎比其他企業沉得住氣。
「2001 年第一次推出年菜失敗了，我們想的不是淘汰而是更新，才能長出現在幾億商機，」葉榮廷說，檢討、更新、執行、再檢討的 PDCA 管理循環流程，是他們創新的基礎與根本，只要這件事情值得，他們就願意多試幾次。同樣道理可以冠在銷售手機、夯番薯、霜淇淋、中秋禮盒上，每項商品推出之後都是跌跌撞撞，但經過長短不一的修正、改善過程，最終都成為全家成長的助力。
超商通路的終極願景：解決與預測消費者的不滿足
根據經濟部統計處統計，2016 年連鎖式便利商店業營業額正式突破 3000 億元大關，年增率達 4.68%，是近 3 年來首次同時超越百貨公司及零售量販業態。 這塊餅愈來愈大，再加上全台前 4 大超商（包括 7-11、全家，OK 與萊爾富）總店數已突破 1.2 萬家，比起日本平均每 2500 人一家便利超商，台灣以 2300 人就有一間的密度，躍升世界第一時，要使出什麼招數，才能讓消費者選擇踏進你的門市，各家如履薄冰。
「我想讓『全家就是你家』這句 slogan 成真，」葉榮廷首度對媒體表示他未來的終極願景。他坦言還沒有想清楚具體的戰略與模式，「但解決與預測消費需求的不滿足，是一定要做的。」
一如破壞式創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）《創新的用途理論》一書中闡明：「創新是一種進步，而所有的進步，都來自於更了解顧客一些。」
本文授權轉載自：經理人
