海外代購流程化,得利購讓你只要有網址什麼都能買
海外代購流程化,得利購讓你只要有網址什麼都能買
得利購創辦人暨 CEO 陳捷人
創業如同開一艘船,在發現同時七個地方有漏洞、八個地方失火、九個地方電線漏電,一時間無法全部修補,只好每次找一個最大的問題解決,即便辛苦但在面臨挫折能驅使整個團隊有很大的學習及成長。

美國市場是你我的百貨公司

將創業比喻成開船,對得利購來說是再貼切不過的。鑑於創辦人暨 COO 洪昊(Ajay Hung)過去從事國際貿易及超跑代理的經驗,加上擅長寫程式設計的創辦人暨 CEO 陳捷人(Jeremy Chen),傳統海運結合數位系統,共同創立得利購海運代購的服務,替客戶在海外代購進口台灣。

美劇盛行,劇中的生活情境與用品也是觀眾十分嚮往的,走一遭國內百貨公司,除了價格比原產地貴上幾倍外,還常常湊不齊全套的配件。為此瀏覽海外網站購物網站如亞馬遜等,當貨比三家,挑到合適價格平價又不錯的商品時,面對繁瑣資料及複雜支付方式,往往最後仍望之卻步。筆者本身在亞馬遜購物時,便常遇到信用卡無法被接受以至於最後敗在無法支付款項。

但在得利購,客戶只要找的到海外商品的銷售網址,小至化妝品、零食及生活小物,大至家電、寢具,甚至是跑車,不需要出國,人在台灣也能簡單買到美國的各種商品。

流程公式化,有網址就買的到!

得利購的代購費用計算方式(美國當地購買價格) + (商品原價5%手續費) + (國際運費) = 代購商品總金額。付費的方式分成兩段式收費,一開始先收商品的貨款,當商品被送至美國集貨地後,得利購確認貨品況狀無異,並根據物件重量及體積計算出運費,再向客戶收取第二次的尾款。

運送的方式分為以計算磅重的空運及測量體積大小的海運兩種。得利購預計空運為 4 到 9 天,海運為 6 週到港,訂單過程都可以在線上查閱追蹤,Ajay 把得利購的海外集運處比喻成一個 Hub,除了每天盤點重視後台紀錄隨時更新,更並將代購的流程公式化以降低行政成本 。

在選品上,用戶可以在得利購官網首頁的精選商品專區及亞馬遜智能估價的頁面上搜尋想買的海外商品,或是用線上填寫電子委託單方式,指定特定網站的商品代購。

獨立海運貨櫃,商品到港直接宅配

大部分的海外代購是經海外留學生、當地導遊、經常在某個國家定居的人士或空乘人員等進行的個人代購,除了品項受限外,還有到貨時間不明等限制。得利購與之不同在於,擁有獨立的貨櫃,使得代購商品種類彈性及多元,能接受單位為一的委託商品。每次塞滿一整個貨櫃,其中就可能有 100 個品項但每個都是不一樣的商品,對得利購來說每次出貨都是在考驗裝箱的功力。

得利購在用戶委託後才會下單,不會事先囤貨,甚至在避免商品運送至台灣後等待發貨額外占用空間,得利購發展出一套流程:當貨櫃車在港口完成卸貨清點後,各個商品經由合作的物流業者直接將商品宅配到客戶府中。這樣的物流方式不同於傳統運送業,不管在港口貨物檢查、領貨、物流及保險安排上,都是團隊耗時重新規劃,一路慢慢摸索而來,才能有現在流暢的過程。

得利購不囤貨雖然解決倉儲問題,但伴隨而來的問題是客戶常常反映等候商品時間漫長,Jeremy 提到為解決這個問題,透過不斷溝通及搭配出因應行銷的方案來說服客戶。例如推出搭上 10 月美國感恩節特賣的時機,精選推薦的聖誕節禮物選品;或是在官網上推廣新居落成方案,吸引客戶在裝修前先下單,兩個月設計師交屋,海外訂購的家具也交貨了,運用時間差來緩解客戶等待期的不安。

海外代購 know how!關務及保固大學問

對海外代購來說,關務是其中不可忽視的一環,這影響消費者能不能確實的拿到商品。如何辨別出各種貨品的分類,成了得利購必須面臨的挑戰。拿一般消費者可能代購的商品來看,醫療輔具、檢驗儀器屬於應檢驗商品項目;藥品及保健品的進口也必須事前提出查驗的申請。Eric 在訪談過程中舉一個最明顯的例子:同樣是侵入式的商品,隱形眼鏡屬於醫療用品,但情趣用品就不算在內。

當得利購遇到客戶欲代購的商品屬於檢驗商品的品項時,會及時教育客戶如何自行提出查驗申請,避免客戶已付費的商品扣留在關務,從此凸顯出,得利購除了必須掌握不同商品屬性及對應的法規規定外,還面臨當用戶委託代購需查核的貨品時如何處理及應對,讓客戶能如願拿到商品。

Ajay 提到得利購跟代理商最大的差異在於沒有保固,面對在長途運送的過程中有可能損壞,甚至在客戶收貨後可能遇到瑕疵品,也有可能遇到用戶使用過程中發生毀壞的風險。目前解決的方式是得利購會協助處理售後的服務,接洽海外廠商處理退換貨的事宜。Ajay 也特別提到目前很多大品牌都有提供全球保固的附加服務,這些消費者在挑選商品時都需要列入購買的考量因素。

創業的幸運物

提到創業,Jeremy 想起接到第一批訂單時,為了確保出貨過程中貨物不會因為鬆動而毀壞,拿了一塊木頭磚輔助固定貨物的繩子,讓商品綁得更加牢固。

他說,這塊木頭對團隊的意義重大,因為木頭不僅只承載著當時固定貨物的受眾,更承載著利用平台消費的消費者每一分期待與收到貨物時的喜悅,也因此團隊將這塊木頭當成是幸運物,希望未來每次的運送都有如當初第一批訂單運送地順利、穩當。

未來除了繼續挖掘客戶喜好提供服務外,團隊期望除了美國,希望能增加到歐洲或其他國家的代購,讓台灣人能買到更多國家的商品,體會更多異國文化及多樣的創意產品。

得利購幸運物
圖/ 林維馨攝

創業快問快答

Q:創業至今,做得最好的三件事為何?

1.有觀察到客戶的需求,順應市場。
2.將很復雜的流程簡化、系統化。
3.成功的讓一小群人非常熱愛我們的服務。

Q:長遠來看,公司想成為一家何種類型的公司?

我們的目標是讓世界各地的人都能直接使用我們的服務買到任何地方的產品。

Q:下一步的目標是什麼?

下一步的目標是跨出台灣,及增設歐洲的點,並會在團隊的規模更大一點更穩定一點的時候進軍海外。

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由左至右分別為 蘇鈺珊、創辦人暨 COO 洪昊、創辦人暨 CEO 陳捷人、Eric
圖/ 吳晴中攝

團隊資訊

公司名稱:Directgo LTD./得利購股份有限公司
成立時間:2015年4月13日
服務名稱:個人代理進口服務 (代購)
上線日期:2016年3月7日
團隊人數:14人
官方網站FacebookDirectgo@MeetHub

本文授權自《創業小聚》,作者:林維馨

關鍵字: #Meet創業之星
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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