本文摘自：《創意的偏見》，寶鼎出版
如果你想減少矛盾並開始進行真正的溝通，你應該先確認自己是哪一種人，是「為什麼／有潛力」類型或「如何／最好」類型。以下是一項調查，請評價你認為下列陳述對創意事物的重要程度。也就是對你而言，這項功能對創意商品有多重要？（一代表一點也不重要，六代表非常重要）。
1.人們必須以很特別的方式才能提出這種構想。
2.將解決方案應用在完全不同的領域。
3.使用方便。
4.製造者擁有良好的聲譽。
5.有時尚感。
6.以大眾市場為訴求。
7.有大品牌。
8.容易製造。
大多數人回答第一項和第二項是非常有創意，所以評分都在四分以上。但是，如果針對第三到八項的平均評分低於四，表示你比較偏向「為什麼／有潛力」類型。如果你針對第三到八項的平均評分高於四，你就偏向「如何／最好」的心態。
「為什麼／有潛力」（Why／Potential）：這種心態可以容忍不確定性。評估者重視的是，認識重要事物的未來價值。
「如何／最好」（How／Best）：這種心態無法容忍不確定性。評估者重視的是，了解目前最可行也最合適的選擇方案。
現在你知道自己如何定義創意了。你可能驚訝地發現，組織其他成員對創意的定義跟你完全相反。如果你在第三到第八項的創意評分高於四，那麼你在美國就是少數，而且在所屬組織的設計師和其他想法生成者中，也可能是少數。但是，你並不是決策者中的少數。
換句話說，重要的是承認你的定義可能與別人不同。而且，如果你給予這些屬性評分低於四，決策者可能不會認同你的觀點，因為你是決策者中的少數。
下一步是明白沒有一項定義一定正確或比較好。其實每個定義都有盲點。以「為什麼／有潛力」的方式定義創意，可能無法辨識出這類具有豐厚利潤的商品。以「如何／最好」方式定義創意機會，可能無法辨識出初期機會。但是魚與熊掌無法兼得，你不能以「如何／最好」的方式定義創意，還期望抱持「為什麼／有潛力」思維的員工，能給你想要的東西。你不能指望還在初期發展階段的創意構想，完全符合「如何／最好」的思維，因為它們根本做不到。
你需要問自己的第一個問題是：你想要「為什麼／有潛力」類型的創新嗎？如果不是，你就是希望符合決策者要的「如何／最好」類型的創新，那樣想也沒有錯。只要記住，使用「創新」一詞可能會混淆和惹惱相關人士。
記得有一次，我在一家企業內部的創新研討會上發表主題演說。在我說完創新的重要性後，公司創辦人花了許多時間談論往日美好時光，當時他們重新定義了幾項突破性商品的所屬產業，並擴大營運據點。他們提到為何公司不能複製1980年代時的突破性商品，並因此感到困惑和沮喪。管理階層隨後發出呼籲，要求員工創新並挑戰極限，同時也請他們了解公司目前在可行性上面臨強大的限制——由於三十年來一直沒有突破，公司在財務上開始蒙受損失，只能以更少資源投入。
發表完演說後，我跟工程師和設計人員一起坐在觀眾席，我有機會聽到他們的說法。他們說：「管理階層充滿偽善人士，他們都說想要一些與眾不同的新東西，但關心的卻是能否立即向大眾推銷某項設計。任何需要開發的新事物最後都會遭到拒絕，因為他們看不到新事物的可行性。」
我稍後跟企業領導者會談並聽取報告時，詢問他們是否真的想要創意和創新。毫不意外，他們告訴我，創意和創新是他們的熱情所在，而且對他們來說，不祥之兆已經出現。沒有創意，就等著倒閉。他們的工程師沒有創意，讓他們很沮喪也很灰心。雙方對於彼此缺乏創意都深感不悅。
要是這家公司的領導者表示：「大家聽好，我們想要迅速改變並創新，但現在我們想要的創新就是ZzzQuil，重新包裝已經存在的商品，就能讓商品迅速上市。我們比以往更需要立即的收入，承擔不起風險。」這樣講還會讓員工有同樣的反應嗎？
也許你的公司想要兩者兼俱。想要「為什麼／有潛力」及「如何／最好」等類型的創意，那就犯了一個嚴重的錯誤：決策者不告訴員工自己究竟是什麼意思。如果你想要兩種創意，其實百分之八十就表示你想要的創意屬於「如何／最好」類型，只有百分之二十的創意屬於「為什麼／有潛力」類型。換句話說，你需要且想要更多「如何／最好」類型的創意。所以，如果你讓員工有時間研發創新商品，最好要求他們依此分配時間，一部分時間用於開發「如何／最好」類型的構想（重新使用已經擁有的商品，或以新方式行銷現有商品），一部分時間用於「為什麼／有潛力」類型的構想（開發公司目前不提供的商品或市場上的新商品）。你甚至可以明確地告訴他們，試著將自己的空閒時間劃分為八十／二十。
總之，你的創意定義要明確，也要告訴員工必須將多少時間投入到各類型的創意中，這樣看起來就比較不像偽君子，人們也會覺得你更真誠且可靠。
