百腦匯如何贏了郭台銘?

2004.12.15 by
數位時代
百腦匯如何贏了郭台銘?
上海徐家匯一帶車水馬龍,即使是平時也擠滿了人潮,包括港商、台商的百貨公司都在此雲集,其中最顯目的「地標建築」就是銀色圓型外觀、像台北京華城的...

上海徐家匯一帶車水馬龍,即使是平時也擠滿了人潮,包括港商、台商的百貨公司都在此雲集,其中最顯目的「地標建築」就是銀色圓型外觀、像台北京華城的「美羅城」,當年明基(BenQ)在中國第一面最大型的看板,就是掛在這裡。
上海人對於美羅城印象深刻,除了由於1998年完工時造成很大話題之外,美羅城裡最大的賣場「百腦匯」,也是第一批進軍中國通路賣場的公司,屹立6年而不墜,百腦匯副總裁施中欽說:「這是百腦匯不斷在做差異化的結果。」只是當所有電腦賣場也都陷入殺戮戰場之中,百腦匯竟可以在中國穫利?為什麼當其他家店都在縮編、「百腦匯」卻可以「逆勢成長」?

**鎖定「一級城市」搶攻市場

**
大陸電腦賣場通路大戰在2002年下半年達到高峰之後,隨著個人電腦銷售的減緩,過去的全國性IT賣場「三大台商勢力」也出現了變化,原本來勢洶洶、背後有鴻海集團撐腰的「賽博資訊廣場」,由於獲利不如預期,當初總面積全中國第一的各地賣場已開始縮編,而「太平洋電腦廣場」擴店也停頓了下來,反而是百腦匯愈戰愈勇,天津店在10月開張,這已是百腦匯的第十家分店。
中國科技產品零售市場高達4000億人民幣,吸引無數英雄競折腰。而過去「三大台商」正好代表著三種路線:太平洋選地點、聚集買氣、賽博強調規模的極致。過去外界都看好賽博會勝出,主要也是由於大陸的PC市場仍在爆發期、而賽博積極擴點的方式頗符合動態的市場,而賽博展店可以快速展店的主要原因,是用「二房東」的方式,先租下地點不錯的大賣場,再分割給不同的攤位出租,同時配合廠商的促銷活動來凝聚買氣,更進一步帶動附近房價。
但是賽博再大,還是必需面對本地廠商的追趕。《中國PC世界》主編王翔就指出,當本地競爭者也用「二房東」的模式來複製商場時,賽博的獲利情況就會受到挑戰,加上PC利潤愈來愈薄,賽博想要見建立規模、掌握大量、再回頭來獲取利潤的方式就一再受阻。
而當賽博從20家、30家成長的同時,百腦匯則是以先「選擇地點」做為區隔,首先,百腦匯沒有大陸一、二級城市通吃的野心,只把目光鎖定在「一級城市」,所謂一級城市主要是指人口超過1000萬的全國大都市,而百腦匯總裁蔡明賢的看法很簡單,一級城市的電腦銷售量占全中國80%,何必要去搶二級城市的「未來潛力」呢?

**先「自建商場」再轉租他人

**
就算是一級城市,百腦匯也一定要能租到最精華的地段,才會展店,而且採完全「自建商場」的方式。所謂「自建商場」就是建築內部的設計規劃不假手他人,由百腦匯自己來規劃,再租給別人,維持「寬敞、明亮、舒適」的統一風格,而這樣的想法其實已為百腦匯發展的營運型式打下基礎:未來賣的是行銷服務。
百腦匯副總經理施中欽分析了電腦賣場通路的「進化四階段」,首先是像菜市場一樣,大家在老商場改建的攤位喊價招攬顧客,就像早期台北光華商場一樣;由於專業程度愈來愈高,則轉向大商場發展,就像IT的家樂福、大潤發;但是第三階段走向「專櫃化」,要結合品牌、服務,就進入了「百貨公司」階段,也就是精品化的趨勢;最後往結合子娛樂、餐飲、服務的「Mall」移動。百腦匯也是這樣發展,正準備從第三往第四階段邁進。
百腦匯的賣場大約可以進駐250家到400家零售業不等。事實上每年百老匯都在做商家的規劃調整,主要有三種調整方向。第一是「多元組合」;第二是「產品週期組合」;第三是「服務行銷組合」。在「多元組合」方面,主要是希望做到「一次購足(One-Stop Shipping)」,把電子相關產品都找商家進駐,把消費者從零散電子商家及電子一條街的顧客都吸引過來。
在「產品週期」組合方面,「其實不是每一家攤位都很賺錢,就是好事!」施中欽語出驚人,其實背後正是大賣場的「產品生命週期」哲學,電子產品的特色是淘汰率高、跌價速度快,「我們其實一直在調整組合,有的攤位很會賣『新機種』或『試驗性』產品;有的很會處理『成熟』產品,」施中欽指出,百腦匯很注意每一個攤位的銷售能力及動態,做為明年調整組合需要。

**「微利時代」用廣告來獲利

**
在行銷服務組合方面,除了一般和廠商結合的行銷活動外,施中欽指出,在大陸他們的團隊還會進駐攤位,教店主怎麼賣電腦,還有所謂的「電腦醫院」、「電腦教室」及「技術評測中心」。而在百腦匯賣場裡可見穿著「百腦匯」制服的員工忙碌的穿梭,感覺一切都在掌握之中,和其他電腦賣場雜亂紛呈的狀況完全不同。
從2003年下半年開始,大陸科技產品市場也飽受「微利時代」之苦。「一台PC現在賺不到一百元人民幣」,在這種情況之下,電腦大廠也想辦法縮短價值鍊,除了直接和大型通路合作之外,行銷的預算和活動也希望集中在賣場裡,像2004年北京暑假的大促銷,85%廣告預算還是放類似台北光華商場的中關村,而這種行銷活動往賣場靠攏的趨勢,也讓百腦匯能借力使力,而賣場的空間也讓廠商做廣告,這種廣告竟也已成為穩定和重要的收入來源。
2004年10月,在北京舉行的「2004中國電子市場年會暨首屆中國IT零售年會」上,「百腦匯」被選為「經銷商滿意度最高的連鎖計算機商城」及「消費者滿意度最高的連鎖計算機商城」。大陸目前有700家的大大小小電子商城及家電連鎖賣場,「百腦匯」之所以能殺出一條通路的經營血路,和副總裁施中欽的「美國Wal-Mart」(中國當地名為「沃爾瑪」)經歷有關,他在1992年時就擔任這家全球第一大零售業進軍中國的第一任總經理,當時沃爾瑪合作對象是泰國足卜蜂集團,他代表卜蜂集團出任經營階層最高華人,也是最早開始接觸Wal-Mart企業文化的東方人,但是他加入百腦匯之後,過去的管理經驗,除了「一個理念」之外,還化為「兩個原則」:執行及創新;「三個任務」:全方位的行銷活動、賣場整潔的管理、及創造顧客與商家間的最高價值;「四個滿意」則包括了:顧客、商家、廠家及百腦匯自己都滿意。

**「差異化」最難卻是最保險

**
而在具體的行動上,施中欽舉了一個沃爾瑪的例子。「在沃爾瑪的賣場連收銀員也都有改進服務的空間,比如說顧客第二次來,收銀員就要學會記者顧客的姓,到了第三次,顧客會覺得你的服務就更不一樣。」目前百腦匯在上海、北京、南京、瀋陽、重慶等共有8個賣場,百腦匯雖是採「自地自建」的經營模式、展店速度較慢,但是由於每一家賣場的總面積都超過4000坪左右,所以百腦匯的總面積已是全中國第二、排在賽博之後。但「百腦匯」並不急,預計2006年在一級城市開完25家賣場之後,再往二級、三級城市輻射。
根據協會統計,大陸每年都有過20個3000坪以上的大賣場開幕。也是這種規模速度,即使連郭台銘財大勢大的富士康集團也必需調整戰略,就像美國哈佛大學教授麥克‧波特(Michael Porter)在《競爭策略》一書開宗明義指出:競爭主要有三種方式:「成本領先」、「差異化」和「完全聚焦」,而當面對大陸這種規模降低成本的市場,對台商來說,不管是電子業或是其他行業,「差異化」雖最難、卻也是最保險的方式。

每日精選科技圈重要消息