上海徐家匯一帶車水馬龍，即使是平時也擠滿了人潮，包括港商、台商的百貨公司都在此雲集，其中最顯目的「地標建築」就是銀色圓型外觀、像台北京華城的「美羅城」，當年明基（BenQ）在中國第一面最大型的看板，就是掛在這裡。
上海人對於美羅城印象深刻，除了由於1998年完工時造成很大話題之外，美羅城裡最大的賣場「百腦匯」，也是第一批進軍中國通路賣場的公司，屹立6年而不墜，百腦匯副總裁施中欽說：「這是百腦匯不斷在做差異化的結果。」只是當所有電腦賣場也都陷入殺戮戰場之中，百腦匯竟可以在中國穫利？為什麼當其他家店都在縮編、「百腦匯」卻可以「逆勢成長」？
**鎖定「一級城市」搶攻市場
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大陸電腦賣場通路大戰在2002年下半年達到高峰之後，隨著個人電腦銷售的減緩，過去的全國性IT賣場「三大台商勢力」也出現了變化，原本來勢洶洶、背後有鴻海集團撐腰的「賽博資訊廣場」，由於獲利不如預期，當初總面積全中國第一的各地賣場已開始縮編，而「太平洋電腦廣場」擴店也停頓了下來，反而是百腦匯愈戰愈勇，天津店在10月開張，這已是百腦匯的第十家分店。
中國科技產品零售市場高達4000億人民幣，吸引無數英雄競折腰。而過去「三大台商」正好代表著三種路線：太平洋選地點、聚集買氣、賽博強調規模的極致。過去外界都看好賽博會勝出，主要也是由於大陸的PC市場仍在爆發期、而賽博積極擴點的方式頗符合動態的市場，而賽博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房東」的方式，先租下地點不錯的大賣場，再分割給不同的攤位出租，同時配合廠商的促銷活動來凝聚買氣，更進一步帶動附近房價。
但是賽博再大，還是必需面對本地廠商的追趕。《中國PC世界》主編王翔就指出，當本地競爭者也用「二房東」的模式來複製商場時，賽博的獲利情況就會受到挑戰，加上PC利潤愈來愈薄，賽博想要見建立規模、掌握大量、再回頭來獲取利潤的方式就一再受阻。
而當賽博從20家、30家成長的同時，百腦匯則是以先「選擇地點」做為區隔，首先，百腦匯沒有大陸一、二級城市通吃的野心，只把目光鎖定在「一級城市」，所謂一級城市主要是指人口超過1000萬的全國大都市，而百腦匯總裁蔡明賢的看法很簡單，一級城市的電腦銷售量占全中國80%，何必要去搶二級城市的「未來潛力」呢？
**先「自建商場」再轉租他人
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就算是一級城市，百腦匯也一定要能租到最精華的地段，才會展店，而且採完全「自建商場」的方式。所謂「自建商場」就是建築內部的設計規劃不假手他人，由百腦匯自己來規劃，再租給別人，維持「寬敞、明亮、舒適」的統一風格，而這樣的想法其實已為百腦匯發展的營運型式打下基礎：未來賣的是行銷服務。
百腦匯副總經理施中欽分析了電腦賣場通路的「進化四階段」，首先是像菜市場一樣，大家在老商場改建的攤位喊價招攬顧客，就像早期台北光華商場一樣；由於專業程度愈來愈高，則轉向大商場發展，就像IT的家樂福、大潤發；但是第三階段走向「專櫃化」，要結合品牌、服務，就進入了「百貨公司」階段，也就是精品化的趨勢；最後往結合子娛樂、餐飲、服務的「Mall」移動。百腦匯也是這樣發展，正準備從第三往第四階段邁進。
百腦匯的賣場大約可以進駐250家到400家零售業不等。事實上每年百老匯都在做商家的規劃調整，主要有三種調整方向。第一是「多元組合」；第二是「產品週期組合」；第三是「服務行銷組合」。在「多元組合」方面，主要是希望做到「一次購足（One-Stop Shipping）」，把電子相關產品都找商家進駐，把消費者從零散電子商家及電子一條街的顧客都吸引過來。
在「產品週期」組合方面，「其實不是每一家攤位都很賺錢，就是好事！」施中欽語出驚人，其實背後正是大賣場的「產品生命週期」哲學，電子產品的特色是淘汰率高、跌價速度快，「我們其實一直在調整組合，有的攤位很會賣『新機種』或『試驗性』產品；有的很會處理『成熟』產品，」施中欽指出，百腦匯很注意每一個攤位的銷售能力及動態，做為明年調整組合需要。
**「微利時代」用廣告來獲利
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在行銷服務組合方面，除了一般和廠商結合的行銷活動外，施中欽指出，在大陸他們的團隊還會進駐攤位，教店主怎麼賣電腦，還有所謂的「電腦醫院」、「電腦教室」及「技術評測中心」。而在百腦匯賣場裡可見穿著「百腦匯」制服的員工忙碌的穿梭，感覺一切都在掌握之中，和其他電腦賣場雜亂紛呈的狀況完全不同。
從2003年下半年開始，大陸科技產品市場也飽受「微利時代」之苦。「一台PC現在賺不到一百元人民幣」，在這種情況之下，電腦大廠也想辦法縮短價值鍊，除了直接和大型通路合作之外，行銷的預算和活動也希望集中在賣場裡，像2004年北京暑假的大促銷，85%廣告預算還是放類似台北光華商場的中關村，而這種行銷活動往賣場靠攏的趨勢，也讓百腦匯能借力使力，而賣場的空間也讓廠商做廣告，這種廣告竟也已成為穩定和重要的收入來源。
2004年10月，在北京舉行的「2004中國電子市場年會暨首屆中國IT零售年會」上，「百腦匯」被選為「經銷商滿意度最高的連鎖計算機商城」及「消費者滿意度最高的連鎖計算機商城」。大陸目前有700家的大大小小電子商城及家電連鎖賣場，「百腦匯」之所以能殺出一條通路的經營血路，和副總裁施中欽的「美國Wal-Mart」（中國當地名為「沃爾瑪」）經歷有關，他在1992年時就擔任這家全球第一大零售業進軍中國的第一任總經理，當時沃爾瑪合作對象是泰國足卜蜂集團，他代表卜蜂集團出任經營階層最高華人，也是最早開始接觸Wal-Mart企業文化的東方人，但是他加入百腦匯之後，過去的管理經驗，除了「一個理念」之外，還化為「兩個原則」：執行及創新；「三個任務」：全方位的行銷活動、賣場整潔的管理、及創造顧客與商家間的最高價值；「四個滿意」則包括了：顧客、商家、廠家及百腦匯自己都滿意。
**「差異化」最難卻是最保險
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而在具體的行動上，施中欽舉了一個沃爾瑪的例子。「在沃爾瑪的賣場連收銀員也都有改進服務的空間，比如說顧客第二次來，收銀員就要學會記者顧客的姓，到了第三次，顧客會覺得你的服務就更不一樣。」目前百腦匯在上海、北京、南京、瀋陽、重慶等共有8個賣場，百腦匯雖是採「自地自建」的經營模式、展店速度較慢，但是由於每一家賣場的總面積都超過4000坪左右，所以百腦匯的總面積已是全中國第二、排在賽博之後。但「百腦匯」並不急，預計2006年在一級城市開完25家賣場之後，再往二級、三級城市輻射。
根據協會統計，大陸每年都有過20個3000坪以上的大賣場開幕。也是這種規模速度，即使連郭台銘財大勢大的富士康集團也必需調整戰略，就像美國哈佛大學教授麥克‧波特（Michael Porter）在《競爭策略》一書開宗明義指出：競爭主要有三種方式：「成本領先」、「差異化」和「完全聚焦」，而當面對大陸這種規模降低成本的市場，對台商來說，不管是電子業或是其他行業，「差異化」雖最難、卻也是最保險的方式。
