「無芯之痛」為何痛? 中興通訊斷訊後,中國最關鍵的下一步
「無芯之痛」為何痛? 中興通訊斷訊後,中國最關鍵的下一步

美國商務部日前宣布,禁止該國企業向中興通訊銷售任何敏感技術,而且時間長達七年之久。這項有如宣判中興死刑的禁令,已讓這家全球第四大通訊設備廠、全球第十大手機廠幾乎停止營運,而後續將引爆更激烈的高科技戰火,恐怕也會讓美中貿易磨擦更加紛擾不斷。

中興通訊之所以「斷訊」,有許多原因,已見諸各種報導,我不贅述。本文想要討論的是中興通訊事件後,大陸輿論最關心的議題:為何中國高科技業發展了二十多年,卻仍無法掌握核心關鍵的軟、硬體技術? 尤其是半導體產業,為何仍深受「無芯之痛」?許多愛國人士倡議「反美霸權」之餘,都力陳應以「建立中國芯片自主」為第一要務。

為何大陸半導體產業仍無法掌握半導體核心技術?

大陸無法建立自主的半導體產業,原因當然有很多,但主要可歸納兩大原因。

1.政府長期出資且介入太深

企業在接受政府扶持一段時間後,無法順利步入專業經營的階段,也因為經營無法民營化,長期接受政府補助,研發經費無法有效運用甚至被中飽私囊,或是團隊任命摻入太多政治與派系考量,當然很難讓企業步入經營合理化的階段,當然更難走向與國際一流企業共同競爭的道路。

以2000年成立的中芯國際為例,在公司發展過程中,類似的問題不斷發生。由於各地政府都有資金,也都想發展半導體,但因缺乏經營人才,因此都先投資晶圓廠後再邀請中芯去管理,中芯很快就從上海擴張至北京、天津、成都、武漢、深圳等地,但是,這種遍地開花式的投資,讓中芯人才分身乏術,難以發揮群聚效應。

此外,中芯常要面對的情況是,股東太複雜、意見太多,專業團隊的決策判斷常會失真。加碼投資於上海,北京的領導就不高興,很難滿足所有人,從台灣帶百人團隊到中芯的執行長張汝京,要花很多精神與各地政府協調溝通,不容易以專業經營的原則做決定。這種情況不只是中芯一家的現象,更普遍存在於半導體業,據產業界估算,大陸半導體公司有半數以上具有國營色彩,而且這種現象在其他產業也是隨處可見。

對比中芯,台灣過去也是由政府出資支持半導體,台積電、聯電初期都有政府投資,但也幸好政府沒有一直「大有為」,知道適時放手讓孩子走自己的路,當企業能直接面對市場與國際的競爭,優秀的團隊就能發揮實力,在全球舞台上揚眉吐氣。

對照大陸另一家展現民間專業經營與執行力的華為海思,可以說是中芯的最佳對照組。華為旗下的海思,政府的手沒有伸進去,經營團隊不必聽命許多公婆的意見,全力聚焦發展、重用海外與本土人才,一心一意追求卓越與成功,也讓海思在高階技術超前,甚至比聯發科還要強。

2.大陸一流人才沒有以進入半導體公司為第一選擇

在大陸,網路或金融業賺錢的速度更快,沒有人想加入曠日費時的IC產業,一顆IC從設計、量產到出貨至少一年半,不像網路投資計畫兩、三個月就見真章,時間就是金錢,有那些市值不斷創新高的騰訊、阿里等新經濟的誘惑,也難怪優秀的年輕人趨之若騖,寧可不捧半導體這個飯碗。

世界是公平的,每個國家都有一定比例的優秀人才,一流人才投入那個行業,對比其他國家是二流人才投入,贏面當然就大很多。以上駟對中駟,或以中駟對下駟,就會產生比較優勢,這是過去台灣半導體業崛起的原因,現在這個道理,也同樣可以用來解釋大陸的「無芯之痛」。

相較於大陸,台灣一流人才歷來都以電機、醫學做為第一志願,如今電子、生醫也是撐起台灣經濟的兩大支柱。企業經營需要優秀的CEO,更需要一群撐起大局的中高階經理,台積電的成功,是許多台灣優秀人才貢獻的結果,像張忠謀這樣的CEO本來就少之又少,如果有幸找到這種世界級的CEO,再加上一群頂尖人才願意與他一起並肩作戰,這種企業不能成功,那誰能成功?

中國也曾積極發展自主軟體平台,為何沒有成效?

除了半導體關鍵技術之外,軟體也是一個重要議題。此次美方禁售中興通訊的關鍵技術中,也包括谷哥提供的手機Android軟體。過去中國也曾抵制微軟的視窗作業系統,也積極發展過中國自主的軟體平台,但為何沒有成效?

我覺得問題癥結點與半導體有些類似,但也不完全一樣。最不一樣的地方,是因為軟體行業獨特的商業模式。

以Android平台為例,谷哥當然投入許多人力、財力進行研發,但重點是開發成功後,產品授權給手機廠是免費的,谷哥則在其他地方收錢,因為這個作業系統連結了應用平台Google Play,且平台可以連結許多創新的App,讓手機可以輕易連結全世界的各種應用。

換句話說,Android的免費策略,讓手機業者根本無力拒絕,更不可能自己去開發軟體,因為即使耗盡力氣寫出自己的版本,也缺乏平台群聚的力量,只能吸引到有限的App,這種投資代價太高,手機霸主三星也曾經嚐試過,但效果很有限。

比起硬體產業仍有高、中、低階市場,可以提供一、二名甚至第三名存在的空間,但軟體行業則是「贏者全拿、絕對壟斷」,連第二名都沒機會。

台灣繼續靠民間自力救濟比較實在

只是,此刻看待大陸的「無芯之痛」,心中絕無一點倖災樂禍的心情。因為,反思台灣的產業現況,根本也讓人高興不起來。就算我們有世界級的台積電、聯發科,但這些公司都早在十幾年前就冒出頭。

十多年來,台灣幾乎沒有產生新的獨角獸,更糟的是,許多二線廠禁不起時代的沖刷,陸續退至三、四線,成為無足輕重、沒有前景的雞肋。

行業變化如此之快,不進則退,台灣此刻面臨紅色供應鏈衝擊,感受應該最深刻。

在中興通訊事件後,中國國家主席習近平也發表了談話,他說,「核心技術是國之重器」、「核心技術靠化緣是要不來的,只有自力更生。」他也強調,要下定決心、保持恒心、找準重心,加速推動資訊領域核心技術突破。

習主席講這些話,可以說都抓到重點,也表示他與身旁的幕僚們,都很清楚理解問題的核心與解決之道。若一國領導人都有此深刻體認,表示這個國家仍然值得期待,中國的「無芯之痛」,也可望有扭轉的一天。只是,習主席的宣誓談話,若未來依然循著政府要掌控一切的方向走,那麼會出差錯的地方,恐怕還是會再來一遍。

倒是,對照習主席的侃侃而談,我們台灣領導人好像很久沒有這樣的演出了,現在政府每天忙著救火,忙都忙不完,連電力不足這種問題都還很頭痛,當然也沒空理會什麼產業困境。

我覺得,台灣經濟一直不是靠「大有為」的政府,未來應該也不會是,這當然不是什麼好事,但也不見得就是一件壞事,台灣還是繼續靠民間力量自力救濟比較實在吧!

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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