為什麼Google、蘋果和Facebook這些大公司聘了這麼多員工，還是不夠用？|數位時代 BusinessNext

為什麼科技企業有這麼多員工？可能很多人都沒有思考過這個問題，真的多嗎？還是其實很少？一些熱心的網友在Quora提出自己的答案，讓我們來看看。

觀點1：應該多看看員工平均營收

BayesTree工程主管Nabarun Mondal

到底WhatsApp有多少員工？數字可能讓人大吃一驚。在大多的軟體公司內，中層管理員工佔了60-70%，這些員工處在中間階層，成為絕對的信息傳遞者。

據說，有一次貝佐斯在亞馬遜會議上碰到一個難題：為什麼開會的人這麼多？

正確的答案可能是這樣的：找不到合適的人來解決某個問題。對於許多公司來說，它們只是「發現」問題，然後力求解決，然後再「發現」，然後繼續解決，但是問題並沒有真正解決。

在重複的過程中，員工獲得晉升、招聘的新員工越來越多。企業變得越來越龐大，或者獲得的營收、利潤越來越多，於是變成了「帝國」。如果想好好比較一下企業，最好比較企業員工所創造的「平均營收」。

從這張圖片可以看出，蘋果員工的平均收入最高，達到185.9萬美元，Facebook也達到了162.1萬美元，Alphabet以125.3萬美元排第三位。

這樣看還不完整，我們還要看看各產業的員工平均收入是多少。

從這張表可以看出，能源行業的員工創造的收入最多。

觀點2：科技企業員工數實際並不多

巴黎高等礦業學院前研究工程師Luc De Mestre

為什麼這樣說？讓我們比較一下Blockbuster和Netflix。

2004年時，Blockbuster有員工84,300人，年營收12億美元（那可是公司最好的一年）。 Netflix在2007年時有員工5,400人，營收116億美元。計算一下就會知道，Netflix每位員工的營收相當於Blockbuster的150倍。

Netflix的服務價格也比Blockbuster便宜很多。科技企業每位員工的平均營收有點瘋狂。只需要少數的開發者，就能做成千上萬人的工作，提供更便宜的服務。

建一個網站，服務幾十億人，需要的員工可能只有區區幾千人。

觀點3：科技企業員工服務很多的客戶

Google安全工程經理David Seidman

理髮師每小時只能為兩位客戶提供服務。高峰時段，一家Chipotle（KFC旗下的墨西哥玉米煎餅連鎖店）店鋪可以服務100位客戶。

Google有8萬名員工，服務20億客戶，相當於每位員工服務2.5萬客戶，每位工程師服務的客戶可能達到5萬左右。這些客戶一週7天每天24小時獲得服務，但是工程師每週只工作25%的時間，所以每位工程師相當於每小時服務15萬客戶。

為什麼科技公司有如此多的工程師？問題不該這樣問，我們應該問：為什麼用如此少的人能做這麼多事？

觀點4：科技企業不懂管理

xqiz.it執行長Cameron Purdy

真是奇怪，科技公司之所以擁有那麼多員工，主要是因為他們的利潤率很高，而且缺乏管理技巧。如果企業不懂如何管理業務或者員工，但是又有那麼多錢，結果會怎樣？自然會招募更多人、每週都開會、商務出差沒完沒了、老是有聚餐，還有很多事情干擾，導致工作無法完成，最終只能招募更多的人。

真希望我的說法是錯的，但事實的確如此。我曾在一家大型科技公司（《財富》500強公司）工作過，我發現，只用1/20的員工就能獲得相同的回報，甚至更多，我能用這麼多的員工為客戶創造同樣的價值。很可惜，科技公司不是這樣做的。

觀點5：不是人越多效率越高

Mac、Windows、Solaris IBM軟體開發者Garry Taylor

這是一個好問題，我在小團隊工作過，能看清一些本質。

我與朋友經營一家軟體公司，團隊只有我們兩個人。我們都寫程式，很少為同一個專案工作。當我們為同一個專案工作時，是不是速度快2倍？不是的，我甚至不能確定是否更快一些，也可能更慢。

當你自己一個人寫程式，決策速度很快，你知道工作方向，知道產品應該是怎樣運作。如果與其他人一起做，就要花更多時間。

請注意，這個團隊只有兩個人，如果人數更多，情況會變得越來越糟糕。而且不同員工的技能有差距，也會有人員流動的問題。難怪有人說亞馬遜、Google的員工最不忠誠。

如果你的團隊有50個人，每週都會有人離開，你每週都要督促員工快速工作。

大企業在解決某個問題時似乎都喜歡投入更多員工，這樣做很合理，因為許多時候這是唯一的選擇。公司會說你們的進度落後了，你們有10位工程師正在完成某個任務。如何加快速度？你不懂魔法，不可能一夜之間讓工程師變得更出色，怎麼辦？只能招更多人。

現在你有了20名工程師，當中10人對專案一無所知，他們不會讓情況好轉，事情只會變得更糟糕，但除此之外，你並無選擇。

觀點6：科技是一個過於寬泛的概念

Chels Pass

答案很寬泛，而且也不怎麼準確。

新創公司只有少量員工，只要在科技產業，我們就說它是科技公司。如果是中型公司，可能有50多名員工。

具體要看你說的「科技」是哪種類型。是軟體？硬體？ OEM？ CM？高科技？面向消費者？面向政府？還是醫療？

這裡討論的只有那些更大、家喻戶曉的企業。但「科技」本身就是一個很寬泛的名詞，因為多種多樣，所以可能會出現相反的案例。

本文授權轉載自：36氪

自 2022 年底 ChatGPT 引爆生成式 AI 浪潮以來，企業競相導入 AI 加速內容產出，效率看似提升，品牌訊息破碎化與品質失控的風險卻也隨之浮現。行銷、客服、業務各自運用 AI 工具產出文案，語氣與規範逐漸失去統一標準，消費者接收到的品牌形象因此愈趨模糊。

「一旦 AI 成為人人可及的工具，它本身幾乎不再是差異化的因素。真正的差異，不在於技術本身，而在於企業如何運用它。」Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler 指出，長期來看，勝出的不會是使用最強大 AI 的企業，而是那些將品牌定位得足夠清晰、即使在技術趨於同質化的情況下依然與眾不同的企業。「AI 正成為常態，但唯有強大的品牌，才具備真正的競爭優勢。」

如何運用 AI 加快內容產出速度，並同時兼顧品牌信任所需要的一致水準，這是 1995 年創立於瑞士蘇黎世的普羅品牌顧問，近年積極思考的問題。為此，普羅提出「Process 2.0」服務，將顧問角色從建立品牌策略，延伸到協助企業建立可持續運作的品牌溝通系統。

「Process 2.0」服務：提升企業品牌溝通力

Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理洪翠霞觀察，品牌訊息之所以失焦，關鍵在於策略完成後，仍缺乏一套持續運作的溝通系統銜接執行。她將這種落差歸納為五種斷層：

首先，一旦策略完成後未能落實到日常工作，便形成策略斷層。同時，當品牌理解過度仰賴少數主管，一旦人員異動，傳承便隨之中斷，造成轉譯斷層。

在執行面上，各部門對外溝通的語氣逐漸分散不一致，也會有語氣斷層的問題；內容產出雖多，卻缺乏共同標準判斷是否符合品牌，則是驗證斷層。最後，所有品牌知識散落各處、未被系統化管理，導致治理斷層，也讓最初的策略價值難以發揮效果。

這五個斷層背後，指涉的是同一個關鍵。也就是品牌策略與實際執行之間，少了一套能夠持續運作的品牌溝通系統。

為此，普羅開發出「Process 2.0」解方，從三個階段解決落差。首先，從「Brand Strategy」出發，先釐清品牌的定位與價值主張；接著才是「Brand Communication System」，將策略轉化為跨部門可依循的語言規則；最後則是「AI Brand Communication」，把品牌知識整合進安全可控的 AI 工作環境，讓行銷、業務、客服、人資，乃至海外代理商，都能基於統一的品牌基準產出內容，並持續進行審核與知識更新。

「AI 內容產出速度已遠遠超過品牌治理速度，品牌基礎若模糊不清，AI 只會更快放大既有的問題。」洪翠霞強調，AI 時代讓斷層問題更加明顯，因此她也期待透過「Process 2.0」品牌專屬 AI 助理，延伸顧問影響力，幫助品牌長期把關、一同成長。

品牌力 + AI：打造品牌專屬 AI Agent

為實現「Process 2.0」，普羅攜手愛酷智能科技（AccuHit）將品牌策略、知識與 AI 技術整合，協助企業建立專屬品牌 AI 助理。

愛酷智能科技（AccuHit）執行長林庭箴指出，「Process 2.0」鎖定的是品牌再造：AI 除了應用在企業內部流程，還能如何用在品牌溝通面。他分析，當電商進入超微利的時代，零售產業正走向三個不可逆的趨勢，包括：到 2030 年，將有五成消費行為由 AI 協助完成，商品資料必須完整到能讓 AI 讀懂；其次是超個人化，信任愈稀缺，推薦卻必須愈貼近個人需求這件事將更挑戰；第三，則是預測型消費將持續增加。

尤其，在非零售場域，品牌溢價更為關鍵，因為品牌價值與品牌溝通內容不只要讓消費者理解，也要讓 AI 讀懂，才能持續發揮影響力。不過，當企業想要運用 AI 做行銷卻沒想像中容易。林庭箴強調，企業 AI 最大的挑戰，多半集中在機敏資料的存取與管理層面。

因此在「Process 2.0」的開發協作上，普羅負責定義場景，AccuHit 則提供技術與產品面支援，將品牌規範與知識納入 Gen AI 系統，讓所有輸出都能經過品質控管，如同 AI 版本的品牌指南，確保每一次輸出都建立在信任與安全之上。

目前品元實業、昇昇膠業等品牌已導入試用這項服務工具，無論是行銷內容撰寫、客服回覆、產品諮詢或內部教育訓練，皆能依據統一的品牌規範，輸出兼具效率與品質的內容。

Brand-to-Revenue：探索成長新引擎

根據台經院發布的《2026 台灣企業品牌力大調查》，過去五年（2021 至 2025 年）收集的 1,167 家企業數據顯示，台灣企業普遍呈現「內強外弱」的品牌結構。也就是品牌定位與內部管理已具基礎，但對外溝通與價值主張，如品牌好感度與互動性，卻相對薄弱，導致多數企業雖有高重複購買率，卻缺乏品牌溢價能力與市場認同。

對此，台灣品牌耀飛計畫小組副主任朱俐穎指出，「Process 2.0」的目標，是協助企業建構可落地的溝通能力，最終讓品牌策略實質驅動營收成長。

她以多年輔導近千家品牌企業的經驗為例，企業經過品牌輔導後，形象全面升級、設計語言更聚焦，市場識別度也隨之提升。她觀察，品牌塑造的成果平均在一至兩年後開始發酵，客戶能明顯感受到不同：「以往客戶只是單純買產品，但有了品牌之後，就多了願景與合作想像，能吸引其他企業一起創新共榮。」

AI 的本質就像一面放大鏡：品牌定位清楚，AI 能加速轉譯、提升溝通效率；定位模糊甚至混亂，AI 也會同步放大這份混亂，後果難以收拾。品牌梳理是否到位，決定了 AI 是阻力還是助力。

為協助企業及早驗證成效，普羅已推出「60 天品牌成長試用計畫」，讓企業在正式導入「Process 2.0」前展開深度合作，鎖定成長機會。從 Made in Taiwan 到 Trusted Taiwan Brand，信任，才是品牌溢價的關鍵。