有話直說的白目人,竟讓日產汽車起死回生?最多上班族瞞著老闆,偷偷修練的六個職場暗黑術!

2018.06.08 by
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想培養有改革能力的經營高層,光只是把員工訓練成「乖乖牌」是不夠的,因為經歷完美無缺的這群人,無法痛下決心。面對組織內大刀闊斧的改革關頭,你更需要學習的是「暗黑技術」。

本文摘自《暗黑技術—讓老闆挺你,讓部屬服你》,方智出版

暗黑技術一、利用資訊的不對稱來達成目的

對只能掌握公司整體四、五成資訊,卻必須決定整體方向的經營者而言,資訊掌握不足的地方,必須仰賴主管的暗號來判斷。因此,主管暗號打得好壞,有可能會改變公司的營運方向。

反過來說,如果主管希望組織能按自己的意思行動的話,只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營者手上,但提供判斷素材的則是主管。如果主管都本位主義,只提供對自己部門有利的資訊,老闆也是防不勝防,因為經營者與主管握有的資訊落差非常大。因此,只要巧妙利用資訊的不對稱,隨心所欲操縱上層並非不可能。

暗黑技術二、「越級報告」當然可以

雖然大家都知道,日產汽車的執行長高恩於1995年到任之際,便馬上成立跨部門團隊,打破部門間的藩籬,讓日產汽車谷底回升,但跨部門團隊並非一開始就運作良好。因為組織龐大,本位主義橫行,而八人制的跨部門團隊,成員又來自不同的部門,大家維護部門利益的意識強烈,因此聽說團隊的運作是從互罵開始。

那麼,是做了什麼才讓跨部門團隊的運作變順暢的呢?其中一個方法就是「越級報告」。例如,負責產品生產的跨部門團隊的報告,不是提給專管生產的董事看,而是直接提交給執行委員會。也就是說,負責的董事也是本位主義,因此越級直接跟經營者報告,能防止負責的董事從中作梗,而且過程透明,反而讓公司變成能夠自由表達意見的體制。

讓部屬勇敢直言的同時,有時自己也必須提出白目的意見。成為白目的人,要具有堅持已見的涵義,因此看社長臉色、請示的話,就代表沒有真正做到白目。當社長說往右,不是想都沒想就跟著往右,而是若覺得應該要往左的時候,能夠說出「我覺得應該要往左」,才是做到真正的白目發言。

當然白目也有分好壞,天真無邪的白目發言若毫無節制的話,會讓自己的立場變得很詭異。也就是說,勝負決定於是否事先做好協調、事前疏通、安排等表達方式,以及挑對時機點。只要事前悄悄跟老闆報告的話,乍聽之下極為白目的發言,也不會因此被忽視、駁回。

暗黑技術三、狠角色每天尋找不同午飯咖

網絡關係會越用越廣,同樣的道理,經常跟他人交換資訊,彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒,都是擴展關係的好機會。

跟不會喝酒,或是重視私人時間的部屬一起用午餐,應該是個好選擇,因為總不可能不吃午飯。藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐:「話說,那件事情後來怎麼樣了?」隨時更新資訊,一旦遇到緊急狀況就能派上用場。

在員工餐廳吃飯時,大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯,但是狠角色則會拿著自己的餐點,四處張望,心中盤算今天要跟誰吃飯,跑去問別人:「我可以坐你旁邊嗎?」每天跟不同的人吃午餐。

聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時,行蹤神出鬼沒,常常突然到工廠巡視,召集大家圍成一圈,詢問員工的想法。像那樣直接到現場,不但可以蒐集到第一手資料,還能拓展情報網。據說,高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料,勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。

如此一來,怠於延伸網絡關係的主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊,會越過自己直接到老闆手上,使主管也不得不經常到現場巡視,蒐集資訊。主管也變得積極的跟現場員工溝通,促成了日產汽車的組織活性化。

暗黑技術四、做好被貼上壞人標籤的準備

主管每天面對的日常決策當中,還隱藏著一個自相矛盾的情況。現場的人在前線廝殺,竭盡全力跟眼前的敵人搏鬥,視線最遠只能達到半徑三公尺的範圍,因此只看得清楚今天跟明天的事情。然而,同樣的問題用較為長遠的角度跟宏觀眼光來看,當然會產生不一樣的看法。跳脫本位主義,從整體最佳化的角度思考未來的五到十年時,就會浮現疑問:「一直沿用同樣的工作方式真的好嗎?」

這時候應該有人已經隱隱察覺到,如果不想辦法做些改變的話,後果恐怕不堪設想。但內心也知道,如果下猛藥進行改革,可能會引發現場人員的激烈反彈。一旦陷入這種混亂的狀態,自己一個人實在無法判斷,就需要請上層做出決定。

但老實說,主管並不希望上層做出向左或向右的明確決定,會期待延後處理,因此會無意識做出那樣的暗示,傳遞應該延後處理的資訊。因為那樣對自己而言樂得輕鬆,而且獲得老闆的背書,就可以正當化延後處理問題。

然而,就像日本菸草公司在獲利達到最高峰的隔年關閉工廠、大規模裁員,出售賺錢的飲料事業一樣;又例如,IBM在相當早的階段,就將個人電腦事業賣給中國企業聯想電腦。他們決策的時間點都讓人不禁驚呼:「什麼!」

從長遠的角度跟宏觀眼光來看,為了不讓問題越滾越大,那些都是最佳的決策時機點。

只不過,那樣的判斷跟現場人員的立場相異,無論如何,一時之間都會變成顧人怨的討厭鬼。某些情況下,判斷是否正確,有可能要等五到十年後才會知道。在答案揭曉之前,會一直被貼上壞人的標籤。

決策者跟受影響的人之間的立場不同,即便決策正確,做出決定的那一方仍然有被討厭的風險。另一方面,如同前面所說,不斷延後處理,會使問題如雪球般越滾越大。因此,負責現場營運的主管必須不怕被人討厭,在問題還小的階段,就勤快的推動改革,促進組織的新陳代謝是非常重要的。

暗黑技術五、即使暫時黑掉,也要耐得住性子

在改變過往的組織結構、經營策略的時候,因為慣性作用,組織會想維持過去的結構與做法,因此在改革初期,短時間內績效為負成長是難以避免的。

例如,依據公司經營策略的改變,將過去依地區畫分的業務部門,改成以產品別重新畫分時,短期間內一定會產生效率低落、業績呈現負成長的狀況。因此時常導致經營第一線亂成一團,最後舉起白旗:「果然還是原本的方法比較好。」但這其實是組織的慣性,並引發現場反抗改革的情況。但若因為業績變差,抵擋不住反抗聲浪,馬上撤回改革政策的話,根本就不是稱職的領導者。

即便反彈聲浪再高,承受的壓力再大,領導者也必須耐心等候業績回升。只要堅持自己的信念,情勢轉變的時刻總會到來。但是在那之前,你有辦法咬緊牙關耐心等待嗎?在等待的過程中,當然也會碰到上頭責備:「這到底是怎麼回事?」以及底下施壓:「應該還是以前的做法比較好吧?」這種上下夾擊的情況,即便如此,你也能堅持不屈服嗎?這也是考驗信念的聖像之一。

承擔風險時,雖然成功後的獲利值得期待,但也有一定的機率會失敗。

但實際上,我看過好幾位勇於承擔風險、下賭注一決勝負,但卻不幸未能如願,最後以失敗收場的例子。老實說,在這當中也有人讓我不禁感嘆:「啊,這個人大概再也站不起來了吧。」然而,這樣的人在五年後,又會再度回到公司核心的情況更是屢見不鮮。奇特的地方就在於,不知為何,大多組織皆保留著奇妙且健全的「回力鏢作用」。勇於挑戰卻一敗塗地的人,短時間內會黑掉,被踢到不重要的職位,但過幾年之後,又會再度回歸經營核心。

如果各位也相信這個回力鏢作用,請務必趁現在多多挑戰、冒險。假如不幸失敗,也只是被流放邊疆,至少不會喪失性命,只要去睡一覺冷靜一下,等待東山再起的機會。現在是經歷過大風大浪的人容易獲得賞識的時代,所以那樣的人只要耐住性子,等待風向轉變就好,三、四十歲的人應該要敢於承擔風險、盡量挑戰。

暗黑技術六、問正確的問題,卻不說答案

該怎麼做才能從部屬口中挖出資訊呢?

關鍵在必須傾聽部屬的聲音。重複前面所說,跟年輕人對話時,主管很容易因為自己經驗豐富,加上工作忙碌,就急著說出答案,想趕快結束對話。這時,應該要沉住氣,問對方:「你覺得有哪些做法呢?」刻意讓部屬思考,可以問出意想不到的資訊。
打破砂鍋問到底,反覆詢問對方問題是交涉技巧之一。重點在於要問正確的問題,而不是說出正確的答案。持續問對的問題,久了之後,過去從來不知道的資訊就會紛紛跑出來。那才是現場人員內心真正的聲音。

這邊稍微偏題一下,當你跟態度強硬的人持相反意見,而且對方的內容明顯有誤時,若直接否定對方的話,會讓事情一發不可收拾。因此,有技巧的提出疑問,在侃侃而談的同時,對方會自己顯露出破綻,這是交涉時經常使用的技巧。讓對方說話,便能從中找出破綻。只要在那個時候,指出矛盾的地方:「咦,你剛才不是這樣說的嗎?」對方就會察覺到自己有點硬拗。同樣的道理,問對的問題,讓部屬表達意見是非常重要的情蒐技巧。

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