本文摘自《暗黑技術—讓老闆挺你，讓部屬服你》，方智出版
暗黑技術一、利用資訊的不對稱來達成目的
對只能掌握公司整體四、五成資訊，卻必須決定整體方向的經營者而言，資訊掌握不足的地方，必須仰賴主管的暗號來判斷。因此，主管暗號打得好壞，有可能會改變公司的營運方向。
反過來說，如果主管希望組織能按自己的意思行動的話，只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營者手上，但提供判斷素材的則是主管。如果主管都本位主義，只提供對自己部門有利的資訊，老闆也是防不勝防，因為經營者與主管握有的資訊落差非常大。因此，只要巧妙利用資訊的不對稱，隨心所欲操縱上層並非不可能。
暗黑技術二、「越級報告」當然可以
雖然大家都知道，日產汽車的執行長高恩於1995年到任之際，便馬上成立跨部門團隊，打破部門間的藩籬，讓日產汽車谷底回升，但跨部門團隊並非一開始就運作良好。因為組織龐大，本位主義橫行，而八人制的跨部門團隊，成員又來自不同的部門，大家維護部門利益的意識強烈，因此聽說團隊的運作是從互罵開始。
那麼，是做了什麼才讓跨部門團隊的運作變順暢的呢？其中一個方法就是「越級報告」。例如，負責產品生產的跨部門團隊的報告，不是提給專管生產的董事看，而是直接提交給執行委員會。也就是說，負責的董事也是本位主義，因此越級直接跟經營者報告，能防止負責的董事從中作梗，而且過程透明，反而讓公司變成能夠自由表達意見的體制。
讓部屬勇敢直言的同時，有時自己也必須提出白目的意見。成為白目的人，要具有堅持已見的涵義，因此看社長臉色、請示的話，就代表沒有真正做到白目。當社長說往右，不是想都沒想就跟著往右，而是若覺得應該要往左的時候，能夠說出「我覺得應該要往左」，才是做到真正的白目發言。
當然白目也有分好壞，天真無邪的白目發言若毫無節制的話，會讓自己的立場變得很詭異。也就是說，勝負決定於是否事先做好協調、事前疏通、安排等表達方式，以及挑對時機點。只要事前悄悄跟老闆報告的話，乍聽之下極為白目的發言，也不會因此被忽視、駁回。
暗黑技術三、狠角色每天尋找不同午飯咖
網絡關係會越用越廣，同樣的道理，經常跟他人交換資訊，彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒，都是擴展關係的好機會。
跟不會喝酒，或是重視私人時間的部屬一起用午餐，應該是個好選擇，因為總不可能不吃午飯。藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐：「話說，那件事情後來怎麼樣了？」隨時更新資訊，一旦遇到緊急狀況就能派上用場。
在員工餐廳吃飯時，大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯，但是狠角色則會拿著自己的餐點，四處張望，心中盤算今天要跟誰吃飯，跑去問別人：「我可以坐你旁邊嗎？」每天跟不同的人吃午餐。
聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時，行蹤神出鬼沒，常常突然到工廠巡視，召集大家圍成一圈，詢問員工的想法。像那樣直接到現場，不但可以蒐集到第一手資料，還能拓展情報網。據說，高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料，勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。
如此一來，怠於延伸網絡關係的主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊，會越過自己直接到老闆手上，使主管也不得不經常到現場巡視，蒐集資訊。主管也變得積極的跟現場員工溝通，促成了日產汽車的組織活性化。
暗黑技術四、做好被貼上壞人標籤的準備
主管每天面對的日常決策當中，還隱藏著一個自相矛盾的情況。現場的人在前線廝殺，竭盡全力跟眼前的敵人搏鬥，視線最遠只能達到半徑三公尺的範圍，因此只看得清楚今天跟明天的事情。然而，同樣的問題用較為長遠的角度跟宏觀眼光來看，當然會產生不一樣的看法。跳脫本位主義，從整體最佳化的角度思考未來的五到十年時，就會浮現疑問：「一直沿用同樣的工作方式真的好嗎？」
這時候應該有人已經隱隱察覺到，如果不想辦法做些改變的話，後果恐怕不堪設想。但內心也知道，如果下猛藥進行改革，可能會引發現場人員的激烈反彈。一旦陷入這種混亂的狀態，自己一個人實在無法判斷，就需要請上層做出決定。
但老實說，主管並不希望上層做出向左或向右的明確決定，會期待延後處理，因此會無意識做出那樣的暗示，傳遞應該延後處理的資訊。因為那樣對自己而言樂得輕鬆，而且獲得老闆的背書，就可以正當化延後處理問題。
然而，就像日本菸草公司在獲利達到最高峰的隔年關閉工廠、大規模裁員，出售賺錢的飲料事業一樣；又例如，IBM在相當早的階段，就將個人電腦事業賣給中國企業聯想電腦。他們決策的時間點都讓人不禁驚呼：「什麼！」
從長遠的角度跟宏觀眼光來看，為了不讓問題越滾越大，那些都是最佳的決策時機點。
只不過，那樣的判斷跟現場人員的立場相異，無論如何，一時之間都會變成顧人怨的討厭鬼。某些情況下，判斷是否正確，有可能要等五到十年後才會知道。在答案揭曉之前，會一直被貼上壞人的標籤。
決策者跟受影響的人之間的立場不同，即便決策正確，做出決定的那一方仍然有被討厭的風險。另一方面，如同前面所說，不斷延後處理，會使問題如雪球般越滾越大。因此，負責現場營運的主管必須不怕被人討厭，在問題還小的階段，就勤快的推動改革，促進組織的新陳代謝是非常重要的。
暗黑技術五、即使暫時黑掉，也要耐得住性子
在改變過往的組織結構、經營策略的時候，因為慣性作用，組織會想維持過去的結構與做法，因此在改革初期，短時間內績效為負成長是難以避免的。
例如，依據公司經營策略的改變，將過去依地區畫分的業務部門，改成以產品別重新畫分時，短期間內一定會產生效率低落、業績呈現負成長的狀況。因此時常導致經營第一線亂成一團，最後舉起白旗：「果然還是原本的方法比較好。」但這其實是組織的慣性，並引發現場反抗改革的情況。但若因為業績變差，抵擋不住反抗聲浪，馬上撤回改革政策的話，根本就不是稱職的領導者。
即便反彈聲浪再高，承受的壓力再大，領導者也必須耐心等候業績回升。只要堅持自己的信念，情勢轉變的時刻總會到來。但是在那之前，你有辦法咬緊牙關耐心等待嗎？在等待的過程中，當然也會碰到上頭責備：「這到底是怎麼回事？」以及底下施壓：「應該還是以前的做法比較好吧？」這種上下夾擊的情況，即便如此，你也能堅持不屈服嗎？這也是考驗信念的聖像之一。
承擔風險時，雖然成功後的獲利值得期待，但也有一定的機率會失敗。
但實際上，我看過好幾位勇於承擔風險、下賭注一決勝負，但卻不幸未能如願，最後以失敗收場的例子。老實說，在這當中也有人讓我不禁感嘆：「啊，這個人大概再也站不起來了吧。」然而，這樣的人在五年後，又會再度回到公司核心的情況更是屢見不鮮。奇特的地方就在於，不知為何，大多組織皆保留著奇妙且健全的「回力鏢作用」。勇於挑戰卻一敗塗地的人，短時間內會黑掉，被踢到不重要的職位，但過幾年之後，又會再度回歸經營核心。
如果各位也相信這個回力鏢作用，請務必趁現在多多挑戰、冒險。假如不幸失敗，也只是被流放邊疆，至少不會喪失性命，只要去睡一覺冷靜一下，等待東山再起的機會。現在是經歷過大風大浪的人容易獲得賞識的時代，所以那樣的人只要耐住性子，等待風向轉變就好，三、四十歲的人應該要敢於承擔風險、盡量挑戰。
暗黑技術六、問正確的問題，卻不說答案
該怎麼做才能從部屬口中挖出資訊呢？
關鍵在必須傾聽部屬的聲音。重複前面所說，跟年輕人對話時，主管很容易因為自己經驗豐富，加上工作忙碌，就急著說出答案，想趕快結束對話。這時，應該要沉住氣，問對方：「你覺得有哪些做法呢？」刻意讓部屬思考，可以問出意想不到的資訊。
打破砂鍋問到底，反覆詢問對方問題是交涉技巧之一。重點在於要問正確的問題，而不是說出正確的答案。持續問對的問題，久了之後，過去從來不知道的資訊就會紛紛跑出來。那才是現場人員內心真正的聲音。
這邊稍微偏題一下，當你跟態度強硬的人持相反意見，而且對方的內容明顯有誤時，若直接否定對方的話，會讓事情一發不可收拾。因此，有技巧的提出疑問，在侃侃而談的同時，對方會自己顯露出破綻，這是交涉時經常使用的技巧。讓對方說話，便能從中找出破綻。只要在那個時候，指出矛盾的地方：「咦，你剛才不是這樣說的嗎？」對方就會察覺到自己有點硬拗。同樣的道理，問對的問題，讓部屬表達意見是非常重要的情蒐技巧。
