「We can do it！Global Top 3 by 2010！」不論是位在有韓國華爾街之稱的汝矣島總部內，還是在距離漢城坐高速鐵路一個多小時的龜尾工業區廠房，隨處可見這樣的精神標語，「我們不僅要做一個好公司（good company），更要成為卓越（great company）的公司。」LG執行長金雙秀在每次的公開場合中，毫不掩飾他的企圖心。
金雙秀的雄心，並非癡人說夢，LG的確有本錢衝刺，特別是老對手三星在世界市場為「韓國流行」（Korean fashion）殺出一條血路之後。
目前為排名韓國第四大企業的LG，於1958年成立，原名「金星電子」，1995年公司大改組後，才更名為LG電子，以空調、 冷氣機及洗衣機等白色家電起家，目前擁有包括數位顯示暨多媒體、數位家電、以及通訊暨行動設備3項事業群，全球員工約6萬4千多人。
**擴大製造優勢
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與不少韓國企業相同，歷經亞洲金融風暴的LG電子體會到，強化體質、走向國際市場才是可長可久的策略。「製造、研發設計、還有品牌溝通，是三大支柱。」LG數位顯示暨多媒體公司副社長李光雨指出。
光看產能佈局，LG電子不輸三星－－在韓國本土共有14座工廠，絕大部份位在韓國梟雄總統朴正熙的老家，有「韓國矽谷」之稱的龜尾（Gumi），包括電漿電視及液晶電視的組裝線、第5代及第6代面板廠，而最新的第4座電漿電視模組廠，也正在趕工中，預計明年將投入生產的行業。此外，位在京畿道投入20億美金的面板7代廠，也在會在明年完工。
過去韓國企業習慣在國內建廠，但是隨著規模擴大，市場遍及全球，LG也開始分散生產據點，除了墨西哥的生產線外，投資3000萬美金的印度浦那（Pune）新廠剛完工，規劃包括電視機、洗衣機以及GSM手機生產線，支援印度市場的需求，此外，也同時宣佈將在中國南京經濟技術開發區內，投資約2.7億美元建設經費，興建60萬坪大的數位複合園區。
「不同於過去生產據點單純只是工廠的作法，包括協力廠、研發中心、設計團隊、還有行銷的資源都會進去，」李光雨表示。
**投入研發設計
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擴大產能的動作雖然積極，但在成為市場上的品牌領導者的目標之下，製造規模絕對不是競爭優勢，專注研發設計，才有機會一拼高下，特別是纏鬥多年的傳統對手三星走出了一條新路，這對LG而言，是激勵，更是必須超越的目標。
今年5月，LG的「電子部門事業技術策略會議」決議：在今年於電子領域投入2.3兆韓元（約19.5億美元）研發經費（較去年增加21%），研發人力也由目前的1.4萬人大幅提升至2.4萬人。「數位顯示技術、行動通訊會是我們的重點項目，」李光雨指出，台灣跟韓國在電子產業各有優勢，相較於台灣在零組件製造這方面的能力，LG會投入先端技術，以拉開彼此的差距，他舉例，在液晶面板的投入，就讓LG比台灣更快的針對市場做出反應。
事實上在過去幾年，LG的確繳出了一張不錯的成績單，以投入最積極的CDMA手機為例，自1996年至今，每年CDMA手機的營收都超過50%，去年在全球市場上，更以約20%的市占率，超越諾基亞、三星等大廠，成為CDMA的世界霸主。而在電漿電視產品上也同樣領風騷，繼發展出全球第一台76吋的電漿電視後， 71吋的產品也已進入接單生產(build to order)階段。
「當年每年都有業績成長30%的目標時，你自然就會想出辦法來創新，」LG數位顯示暨多媒體公司全球業務規劃資深經理權峰奭說。
「我們跟三星不同的是，他們很多產品的概念，還是由本地思維出發，但LG很強調全球市場本地化的作法，」曾在韓國三星電子工作4年，4個月前才轉到LG工作的全球公關經理夏普（Leon A. Sharp）比較。
強調全球視野的策略下，LG的設計中心也開始扮演推動火車頭的角色，在漢城的總部外，LG在美國紐澤西、米蘭、印度新德里、北京、東京也設有辦公室，設計師人數約530人，明年更將擴展至650人的規模。在各項產品之中，以手機團隊人數最多。
**用旗艦產品深耕品牌
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「就像『Life's Good』的品牌訴求，我們的設計原則很簡單就是『USER』，有效率（utility）、簡單（simple）、有感染力（emotion）、當然更要可被信賴（reliable），」LG首席設計師金太奉指出。比起三星，LG的規模雖然還略遜一籌，但近年來在相關設計比賽中，LG也開始頻頻嶄露頭角，像是一款48吋的背投影液晶電視，就獲得今年德國漢諾威「iF」設計大獎的肯定。
「走低價化的路是行不通的，既然要走中高階的路線，品牌與設計的整合，就會是未來的競爭關鍵，」LG品牌管理資深經理朴翔培（Park Sangbae）表示，找到對的旗艦商品，有助於品牌的推廣，他比較，三星的成功來自於手機的帶動，而對LG來說，高階的數位電視，將會是競爭的利器。
走進LG的展示區，從17吋的顯示器，到71吋的電漿電視，大大小小尺吋的產品一應俱全，功能也相當多樣化，有可旋轉的螢幕，也有可觸控書寫的產品，而聲光音效的結合更是必要條件。而這些產品，除了韓國市場外，美國市場更是LG積極經營的區域，今年年初LG美國的業務部門就進行重組，並設立新的北美總部，預備砸下3億美金的行銷費用攻城略地，「今年我們的目標就是要席捲美國的液晶電視市場！」金雙秀在今年初美國拉斯維加斯的消費性電子展中大聲地向競爭者嗆聲。
「過去，LG的營收大約七成來自國內，三成來自海外，但現在正好相反，」LG朴翔培指出，相較於飛利浦、三星由總部主導的集中管理模式，LG強調各區域因地制宜的行銷策略。「我們現在的目標是要讓大家更認識我們這個品牌，所以由地區來發動是比較合適的。」
最近在台灣就可以見到LG的大手筆動作，一個即將在華視頻道推出的新節目《千萬大挑戰》，就由LG幕後贊助，除了每集33萬的製作費，一季1000多秒的廣告檔期（每月近百萬元）還提供豐厚資金給製作單位，包括網路冰箱、以及洗烘脫三機一體的洗衣機、還有電漿電視等上百萬元獎品。
然而，本地化策略也意味著，LG必須改變員工傳統封閉的心態，才能走出去與不同人溝通，本身是加拿大人的夏普就觀察，雖然LG的高階主管都受過良好的教育，英文溝通也相當流利，但還是會習慣透過翻譯用韓文跟外界溝通，更別說是其他基層員工，為了達成全球品牌的目標，夏普透露，LG已要求公司內部，最遲在3年後，所有內部文件都要改以英文書寫。
同樣來自韓國，但LG比起三星，似乎更活潑開朗許多；同樣崛起於東亞，LG又比台灣還大膽地魄力投資，當LG的白色家電已經走遍天下，幾乎已沒有人敢忽視這頭北方雄獅。比起它刻意養成的巨大身型，也許台灣公司只有以更快的速度，才能與LG一擅勝場。
