昔日Motorola人 挑戰今日的Freescale

2004.11.15 by
數位時代
昔日Motorola人 挑戰今日的Freescale
打開半導體產業史,美國摩托羅拉(Motorola)是全球第一家採用8吋晶圓、銅導線、「絕緣體上矽晶片」(SOI)及發明「球陣列封裝法」 (B...

打開半導體產業史,美國摩托羅拉(Motorola)是全球第一家採用8吋晶圓、銅導線、「絕緣體上矽晶片」(SOI)及發明「球陣列封裝法」 (BGA)的公司,這些技術現在都已是半導體界的主流,但誰會想到12吋時代,擁有53年歷史的摩托羅拉半導體部門,卻變成了一家新公司--「飛思卡爾」(Freescale Semiconductor)。
今年7月16 日,從摩托羅拉獨立出來的飛思卡爾在紐約證券交易所正式上市,募得了19億美元的資金。而摩托羅拉也將在今年年底以前把這家公司持股降為「○」。這種母公司「出清持股」的狀況如果發生在台灣,早就拖跨新公司股票,但是飛思科爾的股價一直在15美元附近,直逼摩托羅拉的16美元,主要是在美國股市是以大型基金為主,投資的是長期策略,飛思卡爾台灣總經理林信宏指出:「出清持股,代表兩家公司往新策略的方向加速前進,有利而無弊。」

**新公司大動作,進行換血

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但是兩家公司真的能劃分得清清楚楚嗎?事實上飛思卡爾一上市就成為美國第三大半導體公司(僅次於Intel和AMD)、全球第九大半導體公司,外界不敢忽視這家公司,主要是他們來自摩托羅拉,卻又不確定定對這家「新」公司能拿出什麼成績,美國《商業周刊》(Business Week)形容「飛思卡爾的獨立,是摩托羅拉的頭痛時刻的終結,但飛思卡爾的未來,只能『等待觀察』。」
但飛思卡爾沒有讓外界等待太久。10月份飛思卡爾先公布了他們的最新成績單,營收達到17億美元符合外界預期,產能利用率也達到了82%,比去年同期的66%要高上許多,毛利率也從去年同期的25.9%,上升到38%。
不過另一項「十月行動」更讓外界注目,飛思卡爾10月中宣布裁員1000人,占全球飛思卡爾2萬2000總員工數的3.5%,這1000人主要是屬於業務及行政部門,飛思卡爾也特別強調,中國地區不會裁減,而且研發及製造部門也不在裁員範圍之內。
飛思卡爾的員工(也是前摩托羅拉半導體部門總和),以德州奧斯汀最多,有6900人,其次是鳳凰城的2500人。「我們必需進行換血,」一名亞太區的人力資源主管就指出,過去半年解決完了企業分割的法律作業,現在最重要的,就是趕快讓老摩托羅拉人之中不能適應「新公司」、承諾不夠強的員工離開,補充對新公司充滿熱情的員工加入。
許多老員工對摩托羅拉仍充滿了感情,主要還是摩托羅拉過去輝煌的歷史及投資員工訓練的文化(成立美國第一座「企業大學」),但內部員工也承認,這樣的感情,反而會成為新公司全速前進的包袱。

**用六個標準差,掌握品質

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對飛思卡爾如此,對摩托羅拉又何嘗不是一種割捨?
時間回到1980年代中期,日本企業不但以成本,更以品質打敗了美國製造業的信心,但是摩托羅拉的「六個標準差」卻喚起了美國工人對品質的鬥志,也造就了摩托羅拉90年代奠定無線通訊及半導體製造的霸業。
所謂六個標準差,主要就是利用一連串訓練、高標準來提高員工追求完美品質的士氣。當年會下此鐵脕,主要是1987年底摩托羅拉執行長羅伯葛爾文到日本參觀,痛苦發現日本企業的品管控制優於美國一千倍。於是他回到美國之後,一面巡視摩托羅拉24個工廠,並打造了企業文化中「品質最佳的產品,就是最低成本」的產品觀念,從1987年到1992年的5年之間,摩托羅拉做到了5.6個標準差,這意謂著100萬個產品裡只有3個瑕疵品,而這五年間,摩托羅拉的營收也增加了1.56倍。
員工擔任內部訓練講師的方式,讓品質不斷提升,也造就了製造業史上第一個員工訓練的標竿機構「摩托羅拉大學」。摩托羅拉平均每年花費1.5億美元在摩托羅拉大學上。但是或許是「成功」太沈重,讓這家76年的企業步調緩慢,90年代末期被諾基亞及三星快速追趕,在2003年1月,摩托羅拉最大股東葛爾文家族找來了專業經理人桑德(Ed Zander)接任執行長一職,2003年10月時就宣布專攻無線通訊業務、去除半導體部門營運包袱,自此:摩托羅拉將剩下三項主要事業:手機製造,行動網路設備製造及警消用雙向無線電製造。
摩托羅拉其實要徹底顛覆的,是自己76年的歷史。1974年摩托羅拉也曾賣出電視部門、1980年也把音響部門切割出去,但這次是要把佔自己四分之一的半導體部門切割出去,完全讓其獨立出來,甚至讓飛思卡爾擁有完全不同的「個性」。希臘悲劇中著名的「伊底帕斯王」,用兒子殺死父親的預言,來描寫了兒子潛意識和父親對抗的衝突,而在對抗之中,兒子也能獨立成另一個個體,而飛思卡爾追求獨立的三項主要策略,也充滿了走出「伊底帕斯情結」的味道。

**力行三個策略,改造體質

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首先,飛思卡爾從IBM的通訊事業部門挖來43歲的總經理米歇.梅耶(Michel Mayer)來擔任執行長。這個任命當時把所有人嚇了一跳。梅耶不但和摩托羅拉這家發源於芝加哥的家族企業沒有任何血緣關係,而且還是一個法國人,而原來的半導體部門總經理則「降」為飛思卡爾的營運長。而梅耶並非出身技術,而是擁有行銷管理的背景,和英特爾下一任CEO歐特寧一樣,說明了行銷決勝的企圖心。
第二項策略,是更快速的推出產品、進入新市場。過去摩托羅拉產品講究功能品質,但是價格較硬,現在「飛思卡爾」沒有了「摩托羅拉」的包袱,更講究建立「速度」的企業文化。

今年10月底,飛思卡爾更延續過去摩托羅拉在中國的經營,在海南島舉行全亞洲的智能網路開發論壇,並一舉推出10種新產品,包括了雙核心的蘋果電腦Power PC處理器及高速的乙太網路晶片,網路與運算事業群部副總裁大衛柏金斯(David Perkins)就指出,飛思卡爾會專注打造功能和價格符合顧客需要的產品。
第三項則是「資產輕量化」,做體質上徹底的改善,像飛思卡爾就宣布,他們不會隨意去買一億美元以上的資產和設備等。目前飛思卡爾約83%晶片自製,剩餘的17%委外。梅耶今年在台北表示,委外比重未來將持續提升,以台積電為主,中芯為輔的外包摸式,在此方向下,飛思卡爾資本支出將由營收的10%逐步走低,今年底可能低於6%。比起朝向整合元件廠商方向發展的廠商,如德州儀器(TI),資本支出佔營收比約12%,飛思卡爾正逐步進行「資產輕量化」。
打造好新的體質,又繼承了「母公司」4900個專利,未來MRAM( Magnetoresistive Random Access Memory)是外界認為飛思卡爾最重量級的產品之一,MRAM的功能等於是DRAM加上Flash,「市場的潛力相當巨大!」華盛頓Precursor集團分析師大衛(David Lytel)就指出。 克服三大挑戰,邁向成功

**不過飛思卡爾要想長大,還是要面臨三大挑戰。

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首先,是獲利的陰影。大客戶摩托羅拉,是否會因為沒有「血緣關係」而把「自家人」的採購價格壓得更低嗎?像美國紐約Bernstein Research的分析師薩卡瓦(Paul Sagawa)就指出,摩托羅拉希望25%的零件要低於市場價格。而像2004年第一季,摩托羅拉半導體部門的營收是14億美元,穫利約1.06億美元,但是其中有4成是來自把股票賣給準備併購摩托羅拉天津廠的中芯國際,而分析師更指出,第一季有94%的收入是來自非本業營運。
第二,還是要考驗飛思卡爾未來的研發能力。即使從摩托羅拉那裡得到這麼多專利,但是未來在沒有摩托羅拉的「深口袋」支援下,能不能繼續做好研發?
第三,飛思卡爾還是要重新調整他們製造大架構。「特別是他們過去幾年的工廠都週時了,」半導體研究機構IC Insight分析師布萊恩(Brian Matas)也強調。而在12吋廠方面,飛思卡爾與飛利浦(Philips)、意法半導體(ST)等廠商在法國合資興建的12吋產能,梅耶強調,飛思卡爾要維持效率,也要維持領先。
飛思卡爾執行長米歇.梅耶在飛思卡爾美國紐約証交所上市一個月左右就走訪台灣,和員工客戶碰面,說明他展現不一樣的速度,但是他會不會像英飛凌前執行長一樣,又是裁員、又是改遷總部而造成最後改革不成反而下台的命運,這或許也是一場希臘英雄向命運挑戰的史詩,值得拭目以待。

**「分割」(spin-off)──半導體產業Fashion?

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再也沒有一個產業像半導體一樣,受市場變化影響如此深刻。除了資金密集、技術密集,主要還是組織調適的衝擊,讓許多公司都無法忍受自己的半導體部門像一顆「不定時炸彈」安裝在集團內,隨景氣伏而大好大壞,於是從日本到美國,把半導體部門「分割出去」(spin-off)已是大勢所趨,而飛思卡爾就是美國最大的一件分割案。
2000年時就有惠普把安捷倫(Agilent)分割出去,在歐洲則有西門子把英飛凌(Infineon)分割出去,在日本,日立、三菱、東芝則把他們記憶體從母公司分割、合成了另外的公司,但「分割」真的是半導體產業的救命丹嗎?首先根據紐約Pinnacle價值基金經理人近期發表一篇研究報告結果指出,經研究過去5年逾一百宗的企業分割案後發現,這些分割出去的公司股票,平均每年投資報酬率高達36.6%。但是從半導體的案例來看,英飛凌則表現不如預期,也說明了分割時機相當重要。
事實上托羅拉的案例來看,飛思卡爾前身、也是摩托羅拉半導體部門從2001年到2003年共虧損了44億美元,這也是當時摩托羅拉第一個要解決的問題,把半導體公司分割出去上市,其實大家早就有共識,「只是等新任CEO桑德下手最俐落,」一名摩托內部人士指出,但是前兩年半導體表現都很差,「只是在等待一個好機會。」而去年第四季開始,飛思卡爾半開始轉虧為盈,半導體又開始復甦,飛思卡爾就可以上場、而且似乎可以跑得更快了。

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