搞品牌,要讓工作者徹底活出品牌!

2004.11.15 by
數位時代
搞品牌,要讓工作者徹底活出品牌!
今年58歲的馬丁‧布蘭特對台灣並不陌生,7年前,Acer開始要體檢自家品牌,遠到美國找他協助,為宏碁進行全方位的品牌檢驗與再造手術,成效斐然...

今年58歲的馬丁‧布蘭特對台灣並不陌生,7年前,Acer開始要體檢自家品牌,遠到美國找他協助,為宏碁進行全方位的品牌檢驗與再造手術,成效斐然。這位發展出全面品牌管理(TBM)理論的資深品牌工作者,怎麼看待品牌這回事?他又給台灣的品牌企業什麼建議?

**品牌的成敗取決於全體員工

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Q:幾乎每家企業都在討論品牌這件事,但企業往往不知道該如何著手進行品牌管理工作。你有什麼建議?
A:這的確不是一件簡單的事,品牌價值的投資報酬率(ROI)向來很難被量化,這也是為什麼諸如Interbrand的工作(追蹤全球百大品牌價值變動),如此受到關注的緣故。
品牌不是公司標誌,不是一個行銷活動,不是一則廣告,也不是一個看起來很炫的網站。品牌不是名字,品牌是一家公司在市場上消費者心中的形象,品牌是整個公司營運活動的展現,是公司從事的事情的總合,每家有心要作品牌的公司都該問:每一天我們在作的每一件事情,是否有助於形塑並強化我們品牌背後的價值理念,讓我們的員工和客戶都感到滿意?
要重新擦亮企業的品牌,我和許多公司經營者交談,首先我們會花一些時間釐清品牌的價值與願景,接下來討論相關的營運與管理策略;接著最重要的是,我們會花許多時間,在公司內部進行充分討論,建立公司同仁對品牌的了解與共識。
在多年的品牌顧問生涯之後,我發現這個部分的工作,與企業品牌的成敗,關係最是重大──品牌必須是每個員工自己的事情,不只是高階主管的事情,也不僅是行銷部門的事情。

Q:所以當你跟企業開始合作,你不只和行銷主管談,也和技術部門、行政部門談?
A:沒錯。通常我會先從行銷副總或者行銷長(CMO)開始談起,有了基本共識後,接著跟執行長、技術長以及其他部門的高階主管談。即使在許多知名的大企業當中,仍有許多人認為「品牌只是廣告」、「品牌只是行銷部門的事」,更重要的是,許多技術或工程導向的人員不了解品牌,也不認為這有什麼重要。
我會先從一些層面開始下手。
比如,我會問這些主管,有哪些品牌是他最崇拜、最敬仰的?為什麼?這通常是一個很好的起點,有人會說是Starbucks,有人會舉Nike,有人會說是Benz,然後我們開始討論,為什麼這些品牌讓他們如此感動。
經過這樣一問,你會發現事實上許多人都知道品牌,這是跟他們日常生活經驗息息相關的事情,只是過去他們不會問「為什麼某些品牌讓我感動?」,也不曾想過自己公司也有機會建立同樣傑出的品牌。讓他們談談自己欣賞的品牌,具有非常好的激勵作用。

**注重顧客與企業的互動經驗

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Q:為什麼你這麼重視進行這些溝通,要在組織內部建立這樣的共識?
A:因為一個品牌的成功,取決於企業內所有的人。導入這樣的討論與參與模式,能讓每個人重視自己的工作承諾,並把這樣的承諾與公司品牌相連結,成為一種信仰系統(Belief System)。成功的品牌公司,都不是把品牌視為公司營運活動以外的行銷選項,而是每一天都在作的日常工作;當每個人都清楚公司的品牌願景與價值,並且了解到自己的角色對於整體的品牌績效有多麼重要,不管你是在研發部門、銷售部門或客服部門,那會激發每個人持續不斷的努力。
以蘋果電腦(Apple)為例,雖然經歷多次改造重組,但公司根本不需要去提醒員工注意蘋果品牌的獨到精神,諸如重視科技創新等特質,早已深入蘋果員工人心,激勵他們即使在公司營運慘澹之時,繼續設計開發出讓人耳目一新的產品,對於品質絕不妥協,才會有最近iPod上的反敗為勝。

Q:你會用哪些指標去衡量品牌管理工作的績效?你會更重視內部員工端,或者外部消費者端的指標?
A:兩者都很重要。外部消費者端,應該重視的是顧客到底怎麼看待你,企業應該要從顧客的角度來觀察自己,而不是從自己的想法中出發,因為品牌關係的正是顧客與你的互動的經驗。在這一端,我認為要看的指標倒不一定是大眾對企業品牌的熟悉度(Brand Awareness),這有時候會誤導人,重要的是顧客對你這個品牌的推薦度:他會不會告訴其他人,主動推薦你的品牌,衡量這部分的績效,可以讓企業找到有意義的焦點。
內部員工端,是我稱之為品牌行為(Brand Behavior)或品牌文化(Brand Culture)的東西。公司的員工了解到品牌的精神嗎?他們是否把品牌當成自己的事,願意做到最好、繼續改善自己,為這個品牌的價值和品質作出持續的貢獻?這要透過許多學習程序和建立共識的步驟,讓組織內的所有人都「活出品牌」(Live the Brand),而不是把它當成不干己事的身外事務,才算成功。

**好品牌讓消費者百分百信賴

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Q:當資訊產業越來越大宗商品化(Commodifi-cation),強調品牌是不是還有意義?許多人懷疑,品牌是否會為個人電腦產品帶來更多價值,你覺得呢?
A:讓我們看看戴爾電腦(Dell)就好。很多人認為戴爾根本只是透過直銷在賣廉價產品,稱不上什麼品牌,也沒有什麼創新,但我認為戴爾的品牌策略卻是非常成功。
戴爾直銷模式的背後,不只是供應鏈方面的有效控管,這家公司更重視顧客的消費經驗──戴爾希望顧客能有滿意的消費過程,他們在乎顧客的想法,他們很重視產品要容易使用,他們不斷透過網站和電話,提供更多更貼心的創新服務。他們的品牌策略和商業策略緊密結合,這是資訊產業界最成功的品牌之一。
品牌當然重要。當電腦或主機板的規格越來越接近,消費者也越來越不能分辨之間的差異,最後讓消費者作出採購決定的,往往是因為品牌。
如果兩台電腦的價格相差不到3%、5%,配備也大同小異,那賣電腦的企業要怎麼區隔自己?好的品牌能讓消費者毫不猶豫就產生信賴,讓消費者更快作出決定,往往也更能維持價格與毛利上的優勢。

Q:你對台灣產業界的觀察是什麼?對於有心想要加強品牌的企業,你有什麼樣的建議?
A:對於願景要有熱情、要有想像力,對於實行的策略要謹慎評估,在執行的時候,一定要非常具體實際。
品牌不只是理論,品牌是實際工作的成果。
一家公司要從過去的技術導向、產品導向或業務導向,全面轉化為一家品牌導向的公司時,經理人的挑戰性非常巨大,你必須要有完整的工作程序,才能確保這樣的架構轉變,能夠和每個人的日常工作保持一致,能夠呼應每個人的內心渴望,也能夠從外部的營運成果或顧客忠誠度加以檢驗。
從前我們會為工廠導入全面品質管理(TQM,Total Quality Management)模式,現在,應該是企業學習導入全面品牌管理(TBM, Total Brand Management)模式的時候了。

**布蘭特因為Acer改寫品牌管理理論
**「他是我的品牌老師,我的許多觀念,都來自跟他的互動!」負責操盤BenQ品牌的明基電通副總經理王文璨,出乎意料之外地如此形容他跟布蘭特之間的關係。這段淵源,要推到7年以前,宏碁集團開始要「體檢」自家的Acer品牌之際,找到當時已自己開業擔任顧問的布蘭特協助,為宏碁進行全方位的品牌檢驗工作。 「施振榮非常認真,他希望Acer成為一個真正國際化的品牌,不能只侷限在自己的舊習中,」布蘭特回憶,他那時幫宏碁從公司策略開始檢討起,發現宏碁集團旗下有眾多雜亂無章的次品牌,運用在不同的產品上,而Acer品牌也缺乏強有力的核心價值,「經過多次討論後,宏碁決定把關懷(Caring)、協助這樣的價值,有系統地注入Acer這個品牌中,許多次品牌也著手整合,現在看來好多了。」 宏碁是布蘭特第一個亞洲客戶,那時也是他第一次到台灣來。但早在十多年前,布蘭特就了解到科技品牌的獨特性,也與許多公司共事過,最讓他津津樂道的客戶,就是戴爾(Dell)電腦。

**品牌的關鍵來自於持有的承諾

** 1988年,剛剛才起步的戴爾電腦開始要做廣告,找來廣告公司幫忙,布蘭特正好為這家公司工作,與當時還不到30歲的麥可‧戴爾開會。
「戴爾這個品牌成功不是僥倖的,雖然沒有理論基礎,但麥可了解,品牌真的是全方位的工作,」麥可直接了當地對他說,你們的工作就是要負責讓電話鈴響起,「電話響起後,就是我們得負責的工作,」這讓布蘭特非常訝異,因為這個年輕人居然了解,愉悅的顧客經驗才是建立品牌的基礎,廣告只是讓顧客上門的敲門磚:品牌真正的工作,是在顧客上門後才開始。
有趣的是,布蘭特後來也接到康柏(Compaq)的委託,同樣要用直銷模式與戴爾一較高下,與他們深談後,布蘭特很想要他們打消主意。「對戴爾來說,直銷是生意模式,但更重要的是有關心客戶的價值在生意模式背後,」但對康柏、惠普或IBM來說,直銷只是許多經銷模式中的一種,採用這種模式,考量還是從降低成本出發,但戴爾卻用全副心力作直銷。
「你無法靠模仿生意模式,就模仿到戴爾的品牌價值,」經過這件事,布蘭特同時也體會到品牌的關鍵,「在於你持有的承諾(The Promise You Keep),而不是你製造(Make)的承諾!」 布蘭特曾經在處於快速成長期的昇陽(Sun Microsystems)任職,看到昇陽如何從一家矽谷小公司,成長為要協調全球各地辦公室的跨國企業,他為昇陽發展出一套全球性品牌管理策略,計畫便叫做「唯一昇陽」(One Sun)。
「全球品牌(Global Brand)和全球品牌活動(Global Branding),兩者截然不同,」他意味深長地說,品牌形象的全球一致性可以靠規範手冊達成,但要全世界不同國家的工作者,都對公司的品牌價值有一致的信仰,又能根據不同市場狀況進行在地化行銷,正是企業最大的挑戰。

**品牌理論著重執行程序與細節

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觀察許多美國科技品牌的經驗,讓布蘭特在1997年寫下《威力品牌:打造科技品牌,建立競爭優勢》,討論科技品牌的致勝之道。
但1998年輔導宏碁之後,卻讓他更體會到企業想要發展品牌—特別是亞洲企業—最重要卻往往被人忽略的關鍵,在於全公司都要「學習品牌內涵,並培植相關的知識」,而不只是CEO或者創辦人的工作。
也因為有這樣的歷程,布蘭特發展出全面品牌管理(TBM)模式的概念,「這一直是個失落的環節(Missing Piece),所以許多企業在品牌活動上才會失敗,」
宏碁的經驗,得以讓布蘭特繼續改善他的品牌理論,有別於一般只重視策略層面的品牌顧問,現在他更重視執行時的程序與細節。
在納坦颱風之夜抵達台灣,當風雨稍歇,布蘭特隨即馬不停蹄拜訪相關企業,第一站就是昔日合作夥伴王文璨的BenQ。
「越來越多的台灣品牌走向國際,我最近來台灣,企業界的氣氛真的很不一樣,」個性謹慎細膩的布蘭特,把對品牌的熱情,化成再實際也不過的各項衡量指標,讓品牌成為企業的共同信仰,而在宏碁之外,他與台灣企業界的親密關係,或許才要剛剛加溫。

布蘭特小檔案
姓名:Martin Brandt
年齡:58歲 職位:TrueBrand品牌顧問公司合夥人 著作:《威力品牌:打造科技品牌,建立競爭優勢》(PowerBranding: Building Technology Brands for Competitive Advantage) 合作客戶:Dell,HP,Deloitte Consulting,Acer,SAP,Intel,Applied Biosystems等

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