今年58歲的馬丁‧布蘭特對台灣並不陌生，7年前，Acer開始要體檢自家品牌，遠到美國找他協助，為宏碁進行全方位的品牌檢驗與再造手術，成效斐然。這位發展出全面品牌管理（TBM）理論的資深品牌工作者，怎麼看待品牌這回事？他又給台灣的品牌企業什麼建議？
**品牌的成敗取決於全體員工
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Q：幾乎每家企業都在討論品牌這件事，但企業往往不知道該如何著手進行品牌管理工作。你有什麼建議？
A：這的確不是一件簡單的事，品牌價值的投資報酬率（ROI）向來很難被量化，這也是為什麼諸如Interbrand的工作（追蹤全球百大品牌價值變動），如此受到關注的緣故。
品牌不是公司標誌，不是一個行銷活動，不是一則廣告，也不是一個看起來很炫的網站。品牌不是名字，品牌是一家公司在市場上消費者心中的形象，品牌是整個公司營運活動的展現，是公司從事的事情的總合，每家有心要作品牌的公司都該問：每一天我們在作的每一件事情，是否有助於形塑並強化我們品牌背後的價值理念，讓我們的員工和客戶都感到滿意？
要重新擦亮企業的品牌，我和許多公司經營者交談，首先我們會花一些時間釐清品牌的價值與願景，接下來討論相關的營運與管理策略；接著最重要的是，我們會花許多時間，在公司內部進行充分討論，建立公司同仁對品牌的了解與共識。
在多年的品牌顧問生涯之後，我發現這個部分的工作，與企業品牌的成敗，關係最是重大──品牌必須是每個員工自己的事情，不只是高階主管的事情，也不僅是行銷部門的事情。
Q：所以當你跟企業開始合作，你不只和行銷主管談，也和技術部門、行政部門談？
A：沒錯。通常我會先從行銷副總或者行銷長（CMO）開始談起，有了基本共識後，接著跟執行長、技術長以及其他部門的高階主管談。即使在許多知名的大企業當中，仍有許多人認為「品牌只是廣告」、「品牌只是行銷部門的事」，更重要的是，許多技術或工程導向的人員不了解品牌，也不認為這有什麼重要。
我會先從一些層面開始下手。
比如，我會問這些主管，有哪些品牌是他最崇拜、最敬仰的？為什麼？這通常是一個很好的起點，有人會說是Starbucks，有人會舉Nike，有人會說是Benz，然後我們開始討論，為什麼這些品牌讓他們如此感動。
經過這樣一問，你會發現事實上許多人都知道品牌，這是跟他們日常生活經驗息息相關的事情，只是過去他們不會問「為什麼某些品牌讓我感動？」，也不曾想過自己公司也有機會建立同樣傑出的品牌。讓他們談談自己欣賞的品牌，具有非常好的激勵作用。
**注重顧客與企業的互動經驗
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Q：為什麼你這麼重視進行這些溝通，要在組織內部建立這樣的共識？
A：因為一個品牌的成功，取決於企業內所有的人。導入這樣的討論與參與模式，能讓每個人重視自己的工作承諾，並把這樣的承諾與公司品牌相連結，成為一種信仰系統（Belief System）。成功的品牌公司，都不是把品牌視為公司營運活動以外的行銷選項，而是每一天都在作的日常工作；當每個人都清楚公司的品牌願景與價值，並且了解到自己的角色對於整體的品牌績效有多麼重要，不管你是在研發部門、銷售部門或客服部門，那會激發每個人持續不斷的努力。
以蘋果電腦（Apple）為例，雖然經歷多次改造重組，但公司根本不需要去提醒員工注意蘋果品牌的獨到精神，諸如重視科技創新等特質，早已深入蘋果員工人心，激勵他們即使在公司營運慘澹之時，繼續設計開發出讓人耳目一新的產品，對於品質絕不妥協，才會有最近iPod上的反敗為勝。
Q：你會用哪些指標去衡量品牌管理工作的績效？你會更重視內部員工端，或者外部消費者端的指標？
A：兩者都很重要。外部消費者端，應該重視的是顧客到底怎麼看待你，企業應該要從顧客的角度來觀察自己，而不是從自己的想法中出發，因為品牌關係的正是顧客與你的互動的經驗。在這一端，我認為要看的指標倒不一定是大眾對企業品牌的熟悉度（Brand Awareness），這有時候會誤導人，重要的是顧客對你這個品牌的推薦度：他會不會告訴其他人，主動推薦你的品牌，衡量這部分的績效，可以讓企業找到有意義的焦點。
內部員工端，是我稱之為品牌行為（Brand Behavior）或品牌文化（Brand Culture）的東西。公司的員工了解到品牌的精神嗎？他們是否把品牌當成自己的事，願意做到最好、繼續改善自己，為這個品牌的價值和品質作出持續的貢獻？這要透過許多學習程序和建立共識的步驟，讓組織內的所有人都「活出品牌」（Live the Brand），而不是把它當成不干己事的身外事務，才算成功。
**好品牌讓消費者百分百信賴
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Q：當資訊產業越來越大宗商品化（Commodifi-cation），強調品牌是不是還有意義？許多人懷疑，品牌是否會為個人電腦產品帶來更多價值，你覺得呢？
A：讓我們看看戴爾電腦（Dell）就好。很多人認為戴爾根本只是透過直銷在賣廉價產品，稱不上什麼品牌，也沒有什麼創新，但我認為戴爾的品牌策略卻是非常成功。
戴爾直銷模式的背後，不只是供應鏈方面的有效控管，這家公司更重視顧客的消費經驗──戴爾希望顧客能有滿意的消費過程，他們在乎顧客的想法，他們很重視產品要容易使用，他們不斷透過網站和電話，提供更多更貼心的創新服務。他們的品牌策略和商業策略緊密結合，這是資訊產業界最成功的品牌之一。
品牌當然重要。當電腦或主機板的規格越來越接近，消費者也越來越不能分辨之間的差異，最後讓消費者作出採購決定的，往往是因為品牌。
如果兩台電腦的價格相差不到3%、5%，配備也大同小異，那賣電腦的企業要怎麼區隔自己？好的品牌能讓消費者毫不猶豫就產生信賴，讓消費者更快作出決定，往往也更能維持價格與毛利上的優勢。
Q：你對台灣產業界的觀察是什麼？對於有心想要加強品牌的企業，你有什麼樣的建議？
A：對於願景要有熱情、要有想像力，對於實行的策略要謹慎評估，在執行的時候，一定要非常具體實際。
品牌不只是理論，品牌是實際工作的成果。
一家公司要從過去的技術導向、產品導向或業務導向，全面轉化為一家品牌導向的公司時，經理人的挑戰性非常巨大，你必須要有完整的工作程序，才能確保這樣的架構轉變，能夠和每個人的日常工作保持一致，能夠呼應每個人的內心渴望，也能夠從外部的營運成果或顧客忠誠度加以檢驗。
從前我們會為工廠導入全面品質管理（TQM,Total Quality Management）模式，現在，應該是企業學習導入全面品牌管理（TBM, Total Brand Management）模式的時候了。
**布蘭特因為Acer改寫品牌管理理論
**「他是我的品牌老師，我的許多觀念，都來自跟他的互動！」負責操盤BenQ品牌的明基電通副總經理王文璨，出乎意料之外地如此形容他跟布蘭特之間的關係。這段淵源，要推到7年以前，宏碁集團開始要「體檢」自家的Acer品牌之際，找到當時已自己開業擔任顧問的布蘭特協助，為宏碁進行全方位的品牌檢驗工作。 「施振榮非常認真，他希望Acer成為一個真正國際化的品牌，不能只侷限在自己的舊習中，」布蘭特回憶，他那時幫宏碁從公司策略開始檢討起，發現宏碁集團旗下有眾多雜亂無章的次品牌，運用在不同的產品上，而Acer品牌也缺乏強有力的核心價值，「經過多次討論後，宏碁決定把關懷（Caring）、協助這樣的價值，有系統地注入Acer這個品牌中，許多次品牌也著手整合，現在看來好多了。」 宏碁是布蘭特第一個亞洲客戶，那時也是他第一次到台灣來。但早在十多年前，布蘭特就了解到科技品牌的獨特性，也與許多公司共事過，最讓他津津樂道的客戶，就是戴爾（Dell）電腦。
**品牌的關鍵來自於持有的承諾
** 1988年，剛剛才起步的戴爾電腦開始要做廣告，找來廣告公司幫忙，布蘭特正好為這家公司工作，與當時還不到30歲的麥可‧戴爾開會。
「戴爾這個品牌成功不是僥倖的，雖然沒有理論基礎，但麥可了解，品牌真的是全方位的工作，」麥可直接了當地對他說，你們的工作就是要負責讓電話鈴響起，「電話響起後，就是我們得負責的工作，」這讓布蘭特非常訝異，因為這個年輕人居然了解，愉悅的顧客經驗才是建立品牌的基礎，廣告只是讓顧客上門的敲門磚：品牌真正的工作，是在顧客上門後才開始。
有趣的是，布蘭特後來也接到康柏（Compaq）的委託，同樣要用直銷模式與戴爾一較高下，與他們深談後，布蘭特很想要他們打消主意。「對戴爾來說，直銷是生意模式，但更重要的是有關心客戶的價值在生意模式背後，」但對康柏、惠普或IBM來說，直銷只是許多經銷模式中的一種，採用這種模式，考量還是從降低成本出發，但戴爾卻用全副心力作直銷。
「你無法靠模仿生意模式，就模仿到戴爾的品牌價值，」經過這件事，布蘭特同時也體會到品牌的關鍵，「在於你持有的承諾（The Promise You Keep），而不是你製造（Make）的承諾！」 布蘭特曾經在處於快速成長期的昇陽（Sun Microsystems）任職，看到昇陽如何從一家矽谷小公司，成長為要協調全球各地辦公室的跨國企業，他為昇陽發展出一套全球性品牌管理策略，計畫便叫做「唯一昇陽」（One Sun）。
「全球品牌（Global Brand）和全球品牌活動（Global Branding），兩者截然不同，」他意味深長地說，品牌形象的全球一致性可以靠規範手冊達成，但要全世界不同國家的工作者，都對公司的品牌價值有一致的信仰，又能根據不同市場狀況進行在地化行銷，正是企業最大的挑戰。
**品牌理論著重執行程序與細節
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觀察許多美國科技品牌的經驗，讓布蘭特在1997年寫下《威力品牌：打造科技品牌，建立競爭優勢》，討論科技品牌的致勝之道。
但1998年輔導宏碁之後，卻讓他更體會到企業想要發展品牌—特別是亞洲企業—最重要卻往往被人忽略的關鍵，在於全公司都要「學習品牌內涵，並培植相關的知識」，而不只是CEO或者創辦人的工作。
也因為有這樣的歷程，布蘭特發展出全面品牌管理（TBM）模式的概念，「這一直是個失落的環節（Missing Piece），所以許多企業在品牌活動上才會失敗，」
宏碁的經驗，得以讓布蘭特繼續改善他的品牌理論，有別於一般只重視策略層面的品牌顧問，現在他更重視執行時的程序與細節。
在納坦颱風之夜抵達台灣，當風雨稍歇，布蘭特隨即馬不停蹄拜訪相關企業，第一站就是昔日合作夥伴王文璨的BenQ。
「越來越多的台灣品牌走向國際，我最近來台灣，企業界的氣氛真的很不一樣，」個性謹慎細膩的布蘭特，把對品牌的熱情，化成再實際也不過的各項衡量指標，讓品牌成為企業的共同信仰，而在宏碁之外，他與台灣企業界的親密關係，或許才要剛剛加溫。
布蘭特小檔案
姓名：Martin Brandt
年齡：58歲 職位：TrueBrand品牌顧問公司合夥人 著作：《威力品牌：打造科技品牌，建立競爭優勢》(PowerBranding: Building Technology Brands for Competitive Advantage) 合作客戶：Dell，HP，Deloitte Consulting，Acer，SAP，Intel，Applied Biosystems等
