Booking.com 1996年成立於阿姆斯特丹，一開始只是荷蘭的一間新創小公司，如今已成為全球旅遊業最大電子商務公司，隸屬納斯達克上市公司Priceline集團。
Booking.com目前有超過1,7000名員工198間辦公室、超過70個國家提供服務。而抱持「客戶至上」主義的Booking.com更以客服競爭力聞名。
對全球知名OTA業者來說，直接面對使用者的客服力就是一種競爭力，服務規模化成為OTA的行業競爭壁壘，讓新進業者難以複製，另外，巨型OTA業者的客服團隊多為自營，不外包給他人，確保複雜繁瑣的旅遊諮詢服務品質。
對此，Booking.com全球客服總監James Waters接受香港與台灣媒體專訪，分享Booking.com的客服樣貌。
敢投資：客服占比高達47%，高編制
首先，全球有超過8,000名客服人員，是17,000名全球員工總數的47%，接近一半比例，比起擁有亞洲最大客服中心，同時也是全球第四大OTA巨頭攜程的33%還要高出許多。
「面對不斷暴漲，來自亞洲地區中國與印度的訂房需求，Booking.com還要再擴大編制。」James Waters說。雖然Booking.com母公司Booking.Holdings投資攜程近20億美元，持有約13%股份，但在中國地區的客服仍自己營運，以中國與印度驚人的旅遊成長潛力來看，未來客服占比超越50%也不無可能。
另一方面，對來自43種語言的使用者，Booking.com客服中心相當國際化，遍佈全球18個城市，光是亞太地區就有5個，因此Booking.com客服皆精通雙語，除了英語之外，客服人員還精通本地語言。除了B2C部分，針對B2B部分，Booking.com也有專人支援住宿夥伴。
服務品質比投入成本還重要：30%低流動率與自主文化
客服相當具挑戰性，員工常處在高壓的環境，因此員工流動率成了企業頭痛問題，需要不斷投入成本進行新員工的教育訓練。
Booking.com雖有龐大團隊，每天仍要處理百萬件等級的客服問題，其中高達75%比例為電話，更考驗客服人員的即時反應力與問題處理效率。「但Booking.com客服部門流動率約30%，相比業界較低。」James Waters說。
原因在於總部設於阿姆斯特丹的Booking.com給予員工一個自主性、自動自發的文化，軟體開發部門的員工甚至可以自己啟動公司特定專案，不需通過層層主管允許，甚至自行設定KPI，給自己打分數。而面對一線客戶的客服部門雖然自主性不若其他部門強，但相對其他公司來說，Booking.com自主性高，而非高度監控的企業文化。
客服員工遇到棘手難題，公司立即給予支持與相關課程培訓，培養員工的客服競爭力，不讓客服人員單獨面對，對公司產生高度信賴感。
在Booking.com眼中，雖然客服需要巨大投資，但Booking.com不把這些當「成本」，而視為維護客戶忠誠度的重要利器，「服務品質遠比投入的成本重要。」James Waters強調。
重視R&D：擁有獨立科技研發團隊
Booking.com是一間技術驅動公司，科技創新一直是重要DNA，而和客服滿意度息息相關的客服部門，還擁有獨立的科技產品研發團隊，自主研發新服務，給使用者更好的客服品質。
舉例來說，不管客服團隊再怎麼強，客服人員的時間有限，如何把最寶貴的時間用在最緊急且重要的客戶？「由哪個領域的客服負責？處理何種客戶的問題？變得非常重要。」James Waters指出。
為此，該團隊在2017年年底推出智慧旅遊小助手Booking Assistant。這個訂房助手是客服部門的科技研發30人團隊花了約20個月自主研發，利用自然語言處理系統辨識從付款、交通到退房與更改訂房等約100種常見客服問題，並且在5分鐘內自動回覆3成來自客人有關住宿的查詢。
遇到無法辨識的問題，系統將自動轉接真人客服，「我們發現，其實有6成的問題都是可以透過Booking Assistant解決的。」James Waters說。
「顧客服務就是一種再行銷，希望使用者開心旅行，不用煩惱太多雜事，甚至能比客戶還早預知可能會碰到的問題。」James Waters說。
