不怕Airbnb,來自荷蘭的全球最大訂房網Booking.com如何創造寡占地位

2018.07.17 by
翁書婷
Booking.com
在變化多端的旅遊產業,全球最大(OTA,Online Travel Agent)Booking.com未來看似充滿挑戰,但實際上在市場上還是具有寡占地位,不怕Airbnb與萬豪國際酒店集團(Marriott International)與希爾頓酒店集團的直銷挑戰。那過去十幾年擁有Booking.com、 Agoda與Kayak等公司的Booking.Holdings集團如何擊敗Expedia集團,創造出寡占優勢呢?

七月初,荷蘭阿姆斯特丹沐浴在世界盃足球賽的慶典氛圍中,阿姆斯特丹是歐洲熱門觀光名城之一,每年湧入600萬以上遊客,而這個度假之都,也誕生全球最大的線上旅行社(OTA,Online Travel Agent):Booking.com。

時間溯洄1996年,Geert Jan Bruinsma在荷蘭恩斯赫德創辦了一間線上訂房公司,而後遷至阿姆斯特丹,在2002年時與Booking Online合併成為Booking.com,但因財務不佳而虧損,本來希望美國Expedia能收購出場但被拒絕,直到2005年被同為線上旅行社的美國Priceline以1.33億美元收購。

來自度假勝地阿姆斯特丹:母集團股價衝上2000美元

在被收購13年後Booking.com今非昔比。Booking.com走過創業0到1,從歐洲擴張到亞洲與美洲市場,2011年坐上全球最大OTA寶座,而後展開旅遊多角化經營與同集團的Rentalcars、Kayak與Opentable合作,提供機票、汽車與餐廳預訂。

並由母公司Booking.Holdings投資中國最大OTA攜程網,揮軍中國。現在,Booking.com線上註冊房源總數超過2885萬間,每日預訂晚數超過155萬晚,遍布全球 228 個國家地區、13萬個地點,遙遙領先於第二大OTA Expedia集團的59萬間線上註冊房源總數。

而併購了Booking.com的Priceline更因此由虧轉盈,集團營收至今連年以20%至30%以上成長,毛利率也從40%攀增至現在的76%,穩健的基本面讓股價從2005年的24.42美元,翻漲85倍來到今年的每股2000美元,與Amazon與Google一起榮登千元每股俱樂部,市值則在千億美元上下徘徊,比中國最大OTA攜程的235億美元還要多上四倍。

由於Booking.com占集團營收八成以上,且Booking這個名詞好記又容易行銷,整個母集團在今年二月從Priceline Group更名為Booking Holdings(以下文章皆以Booking Holdings指稱)。

寡占市場:不怕Airbnb,也不怕萬豪推直銷

雖然近期這個OTA霸主在內在外都遭受不少挑戰,對內,旗下萬豪國際酒店集團(Marriott International)與希爾頓酒店(Hilton)等大型連鎖酒店以「直銷」策略越過OTA這個中間商,尋求突破,對外,以自住房分租起家的Airbnb逐漸壯大,成為特色住宿的第一品牌。

但單一酒店房源有限,如萬豪在全球雖然擁有5700間房,但此數量僅是Booking.com的0.5%,官網流量不到其十分之一(Similarweb數據顯示,2017年9月至11月,全球最大的酒店預訂OTA品牌Booking.com的PC端和移動端訪問量達11.37億)由於轉換率低,必須付出更為高昂的獲客成本,因此和OTA合作仍是重要策略之一。

而Airbnb目前受各國法令所困,流失房源,如日本在6月15日實施民宿法後,房源數量從6.2萬下降近80%至1.38萬。

又不斷延遲上市時間,員工士氣遭受打擊。主打的特色房源數量也逐漸被Booking.com追上(Booking.com平台上包括民宿、公寓等特色住宿房源總量已突破500萬間)。而且Booking.com只需守株待兔,看著Airbnb與各國法規衝撞調整,再後發布局即可,唯一值得擔心的是對旅遊業也是虎視眈眈的Google。

不過,現階段Google還不會造成嚴重威脅,Google近年試圖轉為智慧硬體公司,但效果尚未浮現,營收主力仍為廣告,因此Google若執意跨入OTA,勢必影響Booking.Holdings與Expdedia等每年20億美元起跳的鉅額廣告投放收入。

由此來看,在變化多端的旅遊產業,Booking.com未來看似充滿挑戰,但實際上在市場上還是具有寡佔地位。那過去十幾年集團如何創造出寡占優勢?

集團如何創造出寡占優勢?

品牌、規模與網絡效應

2005年與2007年兩大樁「跨國併購」的成功奠定Booking.Holdings今日霸主地位。2005年7月,Booking Holdings以1.33億美元併購Booking.com,並且與2004年併購的英國ActiveHotels.com合併,2007年又併購了總部在新加坡的Agoda,這兩家訂房網成為集團重要營收來源,尤其Booking.com更帶來八成以上的營收,成為集團搖錢樹,讓Booking Holdings在2011年坐上全球最大OTA寶座。

這兩樁併購的成功,除了讓集團逐漸形成品牌優勢、規模經濟外,也帶來驚人的網絡效應,讓Booking Holdings擁有寡占市場地位,根據2017年財報,全年126.8億美元營收、23.4億美元淨利,遠超過其他對手。

放手式併購:克服文化衝突與人才流失

阿姆斯特丹運河聞名全球,Booking.com總部也有專用碼頭與船隻,供遊人使用。
數位時代翁書婷攝影

而與Google等公司等已經累計上200件併購案的科技巨頭相比,Booking Holdings併購頻率並不高,18年來不到50件,金額也不算大,但併購範疇從飯店餐廳到租車預訂,範圍遍及全球四大洲。

跨國併購難度高,根據研究文獻,在全球的企業併購案裡,企業重組的成功率只有43%,其中在失敗的案例中,有80%以上源自文化整合的失利,但Booking Holdings卻能越過這個死亡的禁區,克服文化衝突與人才流失等挑戰,併購十多年後,Agoda共同創辦人Rob Rosenstein 、Booking.com執行長Gillian Tans與Priceline.com執行長Brett Keller等關鍵人才都沒有離開,繼續為集團奮鬥。

我們無法探知,到底其這兩樁併購為何得以成功,但公司在考量併購對象時以「人和」為貴。「若團隊和我們所追求的理念有所衝突,就算團隊非常優秀,我們也不會考慮。」Booking Holdings執行長Glenn D.Fogel接受媒體採訪時指出。

其併購文化符合《哈佛商業周刊》所言的「放手」(light-handed)模式,「採用『漸進式』整合,保留高階主管,讓被併購公司完全自主,被併購後創造的價值來於得到新的市場推出新服務,而不是強調成本的降低。」

美國資本市場能見度與亞洲管理思維

而在併購Booking.com前,Priceline已經是納斯達克上市公司,當時雖然股價低迷,但公司體質已經大有改善,其中最為關鍵的就是李嘉誠資本的挹注,帶來亞洲式營運管理思維。

原來Priceline在2000年前大放異彩股價飆升至989美元,但沒有實質獲利的基本面,網路泡沫公司股價跌至2美元,2001年李嘉誠旗下的長江實業與和記黃埔投資Priceline,最高持有33.96%股權,成為Priceline最大股東。而後Priceline大舉裁員,降低營運成本,大砍非旅遊的其他副業,度過911恐攻後全球旅遊業黑暗期。

以歐洲為研發營運主體的頂尖互聯網公司

坐在Booking.com阿姆斯特丹總部頂樓,員工可以一邊俯瞰古典美麗的全景,一邊辦公。
數位時代翁書婷攝影

而阿姆斯特丹則是Booking.com營運中心,主導全球產品研發,並負責招聘全球人才。

荷蘭曾是殖民強權,建立荷屬東印度公司,參與大航海時代的新大陸拓荒與貿易,對於國際化心胸非常開放。荷蘭人口僅有1700萬人,算是小國,但荷蘭人英語流利,若非想要特別融入當地生活圈,外國人可以用英語在荷蘭工作,而不需要到一句荷蘭語。

阿姆斯特丹市區面積小,多數社區騎腳踏車就可抵達,是歐洲唯一,腳踏車數量比人口數量還要多的城市,人與人間交流密切。經歷慘痛的德國納粹高壓統治後,更重視自由與平等等基本人權價值,加上,在互聯網企業都來自中國與美國強權,Booking.com是少有以歐洲為研發營運主體的頂尖互聯網公司。因此總部猶如民族大熔爐,員工國籍高達90種,可以說,雖然起家自阿姆斯特丹,但文化上非常「不」阿姆斯特丹,以上種種背景,吸引歐洲各國優秀人才湧至。

一開始就選對商業模式,毛利率逐漸拉高

在商業模式上,Booking.com一開始就走了一條具有挑戰性的路,採全球大規模擴張Agency模式,讓整個集團營收獲利開始穩定成長,還快速拉台高毛利率。

OTA商業模式主要有兩種,一種為Merchant模式,另一種則為Agency模式。Merchant模式OTA與酒店、機票與租車等服務商合作,以固定配合和價格獲得商品後,再銷售給使用者賺取差價。

Agency模式下,OTA為使用者與旅館與機票等旅遊商品提供者的媒合平台,成交後OTA收取一定比例佣金(約15%~25%)。一般而言,單筆差價會比單筆佣金的金額還要高,不過,Merchant模式單筆交易額高,營運風險也較高,「因為囤房需要龐大的現金流維持營運外,也要處理庫存問題。若看錯地點或該地有重大動盪,房間可能全部賣不掉。」HelloWings共同創辦人徐向賢指出。

在併購Booking.com之前,從美國起家的Priceline與Expedia都是以Merchant模式為主,而從歐洲起家的Booking.com以Agency模式為主。併購後整個集團商業模式開始轉變,Agency模式比重增加。Agency模式邊際成本不高,就算全球擴張,成本也不會隨之暴漲。毛利率也從併購前的45%,一路翻高到2017年的76.55%。

2017年財報來看,Agency模式已經占總體營收76.6%,而Merchant模式僅有16.6%。而以Merchant模式為主的競爭對手Expedia也察覺Agency優勢,向此模式傾斜,占總體營收比例從2011年的22.2%拉高到2017年的26%。但轉型並不容易,相比霸主Booking.Holdings仍有很大差距。

全球頂尖的線上廣告行銷技術,轉換率高二到三成

腳踏車道是阿姆斯特丹的標誌,也是Booking.com總部的地面特色設計。
數位時代翁書婷攝影

砸下巨資買廣告換取流量,拉高轉換率是OTA常見作法。而OTA們獲客玩法大同小異,從線上社群、網站頁面、整合檢索(meta-research)、關鍵字、再行銷與電子報與傳統電視廣告等全面包夾,而且其中絕大部分都進了Google AdWords口袋。過去三年來Booking.com數位廣告支出金額每年至少以18%成長。

不過,資金滿滿購入Google關鍵字廣告換來巨大流量,只是入場券,Booking.com擁有世界頂尖的線上廣告行銷技術才是真正關鍵。Booking.com深度理解用戶行為,讓投放廣告更佳精準,讓廣告換回的報酬率更高,比起同業的轉換率還要高二到三成。

極致理性,數據至上

Booking.com是極致理性,一切「數據至上」的公司。上至執行長,下至介面設計部門員工,整個公司皆以實驗性證據代替經驗法則,「我們不依賴直覺,因為我們總是猜錯。」Booking.com設計總監Stuart Frisby說。

其中最好的案例就是Booking.com訂房網本身。官網每個使用者介面都是經由大數據分析,隱含數不清的A/B測試後「量身」打造。這些數據除了房源數量外,也包含客服滿意度、房源多樣性、住宿體驗性與定價等多重因素,這些因素的關聯成為拉抬轉換率的重要指標,舉例來說,若旅館在網路上傳20張以上的照片,那互動的使用者數量將提高150%、浴室圖片的數量多寡會影響到女性訂房者的訂房天數與50%使用者會先查看評價才訂房等。

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