9個變革份子的告白

2004.11.01 by
數位時代
9個變革份子的告白
那段時間,我壓力 大到夜夜失眠 楊東榮(專案計畫辦事處資深協理) 董事長謝壽夫是以前台新的老長官,他找我來,就是要負責組織改造的規劃,從...

那段時間,我壓力 大到夜夜失眠
楊東榮(專案計畫辦事處資深協理)

董事長謝壽夫是以前台新的老長官,他找我來,就是要負責組織改造的規劃,從找顧問公司到成立專案計畫辦事處(PMO)一手包辦。
在老一銀人眼中,我是個外來者,他們不認同我,但是我必須不斷地向各階層傳達改變的必要性,我們的決心和效率惹惱了那些反改革的人,他們對我有很深的敵意,在選舉前後,甚至散播黑函,把我的私生活都拿出來渲染。那段時間,我壓力大到夜夜失眠,也提過辭呈,要不是一路帶起來的PMO成員去拜託董事長把我留下來,直接表達他們需要我,我根本撐不過來。
Profile 楊東榮∕1965年生∕政大經濟研究所、加州大學洛杉磯分校MBA雙碩士∕曾在台新銀行、Accenture、台灣微軟任職。

有些女性分行協理 常常在會議室裡 就哭了起來
江金德(個人理財事業群副總經理)

第一場對高階主管、分行經理的組織說明會就是我去開場的,麥肯錫給了我一堆改造計畫的簡報,要我講三個小時,但是大家對組織改造存疑,不可能照本宣科。所以我設計了十幾個問題,去問台下熟識的經理,用一問一答的方式,讓大家意識到改變的必要。有些女性分行協理因為壓力太大,常常在會議室裡就哭了起來,我們除了安慰,也還是要繼續把制度做出來,這樣大家才有目標繼續做事。
Profile 江金德∕1949年生∕淡江大學金融研究所碩士∕民國62年高考進一銀、曾任一銀儲蓄經理、總行資訊室主任、台北南區區域中心專門委員

讓大家的努力可以 得到實質的激勵
簡明仁(中小企業事業群副總經理)

中小企業事業群一直都是一銀裡面士氣最高的單位,我在年初董事長欽點之下接手。在組織改造的過程裡,我四處到分行去看,發現許多地方問題很多,但是中小企業事業群問題最少。因為對於原來就有中小企業放款經驗的同仁來說,新的組織架構下,他們可以更單純地、專注在提供客戶服務,不用像以前還要幫忙推銷信用卡、賣基金。 現在市場上中小企業的放款也很競爭,整個事業群的同仁也都相當拚命,不論到哪一區,看到大家都很忙,我心理是很高興的,因為這一塊是一銀寶貴的利基市場,我們接下來,要一步一步把規範訂清楚,還要設計好的獎勵制度,讓大家的努力可以得到實質的激勵,而且明年的業績目標,會從比較務實的數字開始設定,是讓大家可以達到的目標,這樣戰鬥力才能持續。
Profile 簡明仁∕1951年生∕民國64年考進分行,曾經擔任總行個人金融部經理、財務部經理、金融開發部經理。

我感受到改革的決心 以及動員的力量
鄭琇梅(會計處資深協理)

面對組織改造,最常見的問題就是缺乏新作法,心生惶恐,這種感受我五年前在中國信託時就經歷過了,因為我有會計電腦化的經驗,還有外商銀行IT與財務的經驗,加入中信銀就是負責管理資訊的建置。 一開始我擔心這裡很保守、沒效率,但是和同事互動後,發現他們比想像中的優秀,只是過去沒有機會接觸新的做法。我現在推動管理會計的制度,把過去一次就計畫好的年度預算制,改成動態式的季預算制,讓各事業群主管,必須每三月都定下新目標,用經營者的心態去管理。同時我還要規劃MIS的建置,提供各事業群做決策的數據,簡單說,會計處不再只是帳房,而是成為協助事業群訂立營運計畫的財務顧問。 成為一銀的一份子,我感受到改革的決心以及動員的力量,不過,過去在高績效組織待久了,我還是希望這裡在進步的速度上,可以再快一點。
Profile 鄭琇梅∕1953年生∕美國大學MBA紐哈芬∕曾任EDS財務長、荷蘭銀行資訊及財務副總、中信銀財務處資深協理

每天都在演內心戲, 用盡力氣去溝通
周朝崇(專案計畫辦事處專案經理)

我一直在總行人資部門,民營化時我協助規劃人員年資轉換,籌組金控時也做很多制度變革,那兩次組織調整,都只改形式,大家的心態沒有什麼轉變。 我來PMO一開始是做苦工,協助把九大冊的事業群工作手冊,一頁一頁地做出來,在確立作業制度的過程,我簡直是全行的抱怨中心,每天聽到各種埋怨、爭執,以前從人資的角度,我會告訴同仁,制度要變就是沒辦法。但這次不一樣,除了規模相對「轟轟烈烈」外,我發現自己每天都在演內心戲,用盡力氣去溝通。 接下來我要去推動新的績效管理制度、獎酬辦法,到時候過去親身體驗的心路歷程,會是最好的經驗分享,鼓勵同仁去爭取提高自己工作價值的機會。
Profile 周朝崇∕1965年生∕大葉大學MBA∕1989年普考及格進入第一銀行

還好我的家人很支持我, 長官很授權
王蕙瑛(專案計畫辦事處副主任)

跟著SETVE(謝壽夫的英文名字)做專案,從來都沒有輕鬆過,這是我之前在台新銀行做新核心系統的專案企畫時就明白的道理,當他今年3月找我來一銀,我已經有心理準備。 董事長本來希望組織改造是採取Big Bang的方式,一次轉換到位,但是麥肯錫的人認為階段式的方式會比較合適。
我是RIT小組策略規劃者,必須掌握7月到9月之間,分行轉型的進度,依照麥肯錫建議,分三階段把員工都分派到位。
前兩個星期,遭遇到非常多困難,有些分行的態度很被動,配合度不高,氣氛非常緊張,那段時間只要分行一有狀況,RIT成員簡直疲於奔命,兩個星期內從全省匯集了三百多個問題,每天忙著瞭解問題、找出對策。
那三個月,我常常作夢,夢到了大日子客人排隊的場景、作業清單被批評等,還好我的家人很支持我,長官很授權,再加上一銀員工的服從性很高,只要有清楚的組織架構,動員起來不是問題。
Profile 王蕙瑛∕1967年生∕美國堪薩斯大學MBA∕曾任台新銀行、第一金控董事長特別助理

認真做,用勞力 就能減輕壓力
詹益坤(個人理財區域中心協理及士林分行經理)

分行轉型是這次組織改造中的大工程,每個行員依照意願挑選事業單位,把注意力專注在單一業務別,同時還要改變作業習慣,過去凡事向分行經理呈報,現在各自隸屬不同事業群,由區域主管來管理。 這個轉變,很多分行經理都有怨言,我認為以前所有的業務壓力都集中在一個經理身上,各種雜項都要管,但是新組織架構下,分行經理只要挑選一、兩項業務主攻,去深耕特定客戶,也可以發揮專長。 有些資深行員也會抱怨,我會跟他們說,「認真做,用勞力就能減輕壓力,」
Profile 詹益坤∕1950年生∕1976年進入第一銀行

最重要的還是對 工作的想法跟熱忱
周清輝(消費金融區域中心協理)

我在銀行34年,職務也都一直在調動,什麼都做、什麼都學,不過現在的做法就是更專業化,而且每個人都要實地下去做,過去的主管只要會看會管,不一定要會操作,但是在行銷制度下,主管也是有任務在身,這種由下而上的參與感,跟以前很不一樣。 很多分行經理對趨勢變化感到無奈,但我建議他們去兼任業務經理,為自己訂新目標、爭取更多資源。也有的老同事覺得做行銷很難,想要轉行,但是不論轉到哪一行,最重要的還是對工作的想法跟熱忱。 我這個區域的很多年紀不小、打算退休的業務經理,但是我還是會鼓勵他們,把過去的社會關係用來做消費金融業務,做起來,就會很有成就感。
Profile 周清輝∕1945年生∕學歷 ★★ ∕1969年進入第一銀行從最基層辦事員做起、一路升任分行經理、也曾至總行審查科服務。

學到的東西比 過去十年還多
邱漢文(個人理財業務處通路規劃)

過去,我一直都在分行,副總江金德是我以前的分行經理,他參與組織改造,也把我帶進來一起做,我跟著他從第一場的員工說明會開始全省走透透,包括前期在試辦分行階段,我也跟著去瞭解通路在轉型時會遭遇那些狀況。 顧問公司除了做規劃,還會傳授執行方法,我是在加入一連串組織改造之後,才知道個人理財在做法上可以發揮很多創意,記得有次開會,休息時間在洗手間遇到謝董事長,他拍拍我的肩膀問,「年輕人,有沒有學到東西?」有的,在總行不到一年的時間,學到的東西比過去十年還多。 我太太在中國信託當商品企畫,以前她都會笑一銀信用卡推得不好,但是現在,她可不敢小看我們了。
Profile 邱漢文∕1966年生∕大葉大學財金系∕1994年普考及格進入第一銀行

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